Tarih Podcast'leri

Endüstriyel huzursuzluk

Endüstriyel huzursuzluk

1815'te Tahıl Yasalarının çıkarılmasından ve 1816'da kötü hasattan sonra, ekmeğin fiyatı önemli ölçüde arttı. Aynı zamanda birçok sanayi işçisi ücretlerinde bir düşüş yaşadı. Manchester'daki iplikçiler, ortalama ücretlerinin 1815'te 24'lerden 1818'de 18'lere çıktığını savundu. İşverenler, ortalama ücretin haftada yaklaşık 30'lar olduğunu iddia etti. İşverenler ücretlerini artırmayı reddettiklerinde, iplikçiler emeklerini geri çekmekle tehdit ediyor.

Pamuk üreticileri fikirlerini değiştirmek istemediler ve bu nedenle Temmuz 1818'de iplikçiler greve gitti. Sonraki birkaç hafta boyunca, iplikçiler birikimleriyle ve sempatizanlardan gelen bağışlarla hayatta kaldılar. Grevciler büyük destek gördü Manchester Gözlemcisi Gazete o yıl John Knight, James Wroe ve John Saxton tarafından kuruldu.

İplikçiler fabrikaları greve çıkardılar ve sorunlarını anlatan pankartlarla Manchester sokaklarında geçit töreni yaptılar. Hakimler, iplikçi grupları kara bacaklı olarak tanımladıkları adamları tehdit etmeye başladığında endişelendiler. Bu iplikçiler, pamuk fabrikalarına girmelerinin engellenmesinin yanı sıra, bazen evlerinden çıkmalarına izin vermeyen öfkeli grevcilerle karşı karşıya kalıyordu.

İplikçi grupları Manchester'daki bazı pamuk fabrikalarına saldırmaya başladı. Hedeflerden biri, Manchester & Salford Yeomanry'nin çok nefret edilen kaptanı Hugh Birley'nin Oxford Road'daki fabrikasıydı. İplikçiler fabrikaya birkaç taş attıktan sonra evlerine gittiler.

İngiliz hükümeti bu rahatsızlıkları duyduklarında endişelendi. Casusları ayrıca pamuk iplikçilerinin bir Genel Esnaf Sendikası kurmaya çalıştıklarını bildirdi. İçişleri Bakanı Lord Sidmouth, yerel sulh hakimlerini harekete geçmeye çağırdı. Yargıçlar, 1817'de gerçekleşen Battaniye Yürüyüşü'nün üç lideri John Johnson, John Bagguley ve Samuel Drummond'u tutuklayarak yanıt verdi.

Yargıçlar ayrıca, Genel Ticaret Birliği kurma planlarının arkasında olduğuna inandıkları John Doherty'yi de tutukladılar. Doherty, grev gözcülüğü yaparken bir kadına saldırmakla suçlandı. Doherty suçlamayı reddetti ama iki yıl ağır çalışmaya mahkûm edildi. Liderleri ve ailelerini besleyecek araçlar olmadan, iplikçiler Eylül'deki grevlerini iptal ettiler. İki buçuk aylık grevden sonra, iplikçiler Temmuz ayında aldıkları maaşla aynı ücretle işe geri döndüler.

İplikçiler işe geri döndükten kısa bir süre sonra Manchester'daki dokumacılar grev çağrısı yaptı. Dokumacılar, ücretlerinin haftada 11'lerden 6'lara düştüğünü iddia ettiler. Talepleri 13'er asgari ücretti. Grev hızla Bolton, Bury ve Burnley'e yayıldı. Bazı işverenler bu asgari ücreti ödemeyi kabul etti, ancak çoğu reddetti ve birkaç hafta sonra dokumacılar yavaş yavaş işe geri döndüler.

İplikçiler, çalışanların isim ve adreslerini alarak kendi evlerinden çıkmalarını engelliyor. Bay Houldsworth'ün değirmeninde kendisine kahvaltı getiren bir çocuğun annesi tacize uğradı.

Binlerce işsizin barışçıl tavrı doğal değil; düzenli toplantıları ve tekrar dağılmaları, önceki eğitimin bir görünümüne sahip olan eylemlerinin bir organizasyon sistemini gösterir.

Usta iplikçiler, krallıktaki diğer tüm usta tüccarlardan farklı olarak bir adam sınıfıdır. Cahil, gururlu ve zalimdirler. Bir iplikçi, ücretini beğenmezse efendisinden ayrılabilir. NS; yani yapabilir: ama nereye gitmeli? Neden bir başkasına, emin olmak için. Eh: o gider; en son nerede çalıştınız diye sorulur: "sizi taburcu etti mi?" "Hayır, ücretler konusunda anlaşamadık." "Pekala, ne seni ne de efendisini bu şekilde terk eden birini işe almayacağım." Bu neden? Çünkü ustalar arasında, ilk olarak 1802'de Stockport'ta kurulan ve o zamandan beri, Manchester çevresinde kilometrelerce bir tur için tüm büyük ustaları kucaklayacak kadar genel hale gelen, iğrenç bir kombinasyon var.

İşçiler genel olarak zararsız, alçakgönüllü, bilgili adamlar grubudur, ancak bu bilgileri nasıl elde ettikleri benim için neredeyse bir muammadır. Uysal ve uysaldırlar, çok fazla kışkırtılmasalar da; ama altı yaşından sabah beşten akşam sekiz ve dokuza kadar çalışmak üzere eğitildiklerini düşünürsek buna şaşmamak gerekir. Efendisine itaati savunanlardan biri, sabahın beşinden biraz önce bir fabrikaya giden caddede yerini alsın ve bu kadar erken saatte yataklarından alınan küçük bebeklerin ve ebeveynlerinin sefil görünüşünü gözlemlesin. her türlü havada bir saat; Ağırlıklı olarak su lapası ve içine kırılmış yulaf lapası, biraz tuz ve bazen biraz sütle renklendirilmiş, birkaç patates ve akşam yemeği için biraz domuz pastırması veya yağdan oluşan sefil yemek miktarını incelesin. İşte oradalar (ve eğer birkaç dakika geç kalırsa, maaşlarda günün dörtte biri kesilir) bu yaz geçirdiğimiz en sıcak günlerin üzerinde ısıtılan odalarda geceye kadar kilitlenirler ve bir saatin dörtte üçü dışında hiçbir zaman bırakılmazlar. bütün gün akşam yemeği için.

İşçiler ve ustalar arasında işin inceliği konusunda çeşitli anlaşmazlıklar çıktı; işçilere, belirli bir miktar pamuktan ürettiği çile veya yarda iplik sayısına göre ödeme yapılıyordu; ilgi, efendiyi tercih etmesini ve malzemeyi olduğundan daha kaba olarak adlandırmasını zorunlu kıldı. İşçi boyun eğmezse, işverenini bir sulh hakimi huzuruna çağırmalıdır; iki değerli din adamı dışında, bölgedeki yargıçların tümü, pamuk iplik ustalarıyla aynı kaynaktan çıkmış beyefendilerdir. Sulh yargıcının kararı genellikle ustanın lehindeydi.

İnsanlara yönelik bu kötülükler, zenginliğin ve gücün, kalplerinin gururuyla kendilerini evrenin efendisi sanan azınlığın eline geçtiği bölgelerde var olan korkunç tekelden kaynaklanmıştır.


Endüstriyel Kargaşa - Tarih

Anahtar Konu 2: İngilizlerin Batı Cephesinde oynadığı rol

Ana Konu 3: Ev cephesi ve sosyal değişim

Anahtar Konu 4: Ekonomik ve sosyal değişim 1918󈞈

Birinci Dünya Savaşı'ndan Sonra Endüstriyel Kargaşa - kısa bir genel bakış

Birinci Dünya Savaşı'nın sonunda işgücü piyasası, savaş öncesi işgücü piyasasından çok farklıydı. Birçok işçi silahlı kuvvetlere katılmış ve öldürülmüş veya yaralanmıştır. Diğerleri, savaş deneyimlerinden psikolojik olarak yaralandı. Bu adamların savaştan önce üstlendikleri roller de başkaları tarafından doldurulmuştu. Kadınlar işyerine ilk kez toplu halde girmişlerdi ve genç çıraklar çoktan yerlerini almıştı.

Bu, birçok durumda cepheden dönen askerler için iş bulmanın zor olduğu anlamına geliyordu. Genç askerlerin çoğu bir işe girmeden önce askere alınmıştı, bu yüzden savaştaki hizmetleri dışında çok az iş tecrübesi vardı. Bu durum, artık iş arayan çok sayıda erkeğin olduğu anlamına geliyordu ve bu, işverenlerin daha az ödeme yapabilecekleri anlamına geliyordu.

Sanayi, savaşın bir sonucu olarak birçok yönden zarar gördü. Fabrikalar mühimmat yapmak için dönüştürülmüştü ve şimdi orijinal işlevlerine geri dönmeleri gerekiyordu. Diğer endüstriler, Almanya'nın tazminat ödemelerinin bir engel olduğunu gördü: Almanlardan kömür aldık, bu nedenle kendimiz kadar madencilik yapmamıza gerek yoktu. Buna ek olarak, Alman mallarının başka ülkelere de verilmesi ihracat pazarımızı daralttı.

Bunun sonucu, işverenlerin işgücünü mutlu etmek için mücadele ettiği ve bunun sonucunda çok sayıda grevin yaşandığı bir dönem oldu.


Tarımsal ve Endüstriyel huzursuzluk sorunları – UPSC

Bu yazıda, Tarım ve Endüstriyel huzursuzluğun Sorunları – UPSC IAS Sınavını okuyacaksınız.

Tarımsal Huzursuzluğun Sorunları

  • Yetmiş üç yılı aşkın planlamaya rağmen, hem tarım hem de sanayi sektörlerinde yeterince huzursuzluk var. NS tarımsal sanayi sektöründeki huzursuzluklar, ülkenin dört bir yanındaki tarım ve sanayi işçilerinin toplu hayal kırıklığı, hoşnutsuzluk ve hayal kırıklığının tezahürüdür.
  • Böylece tarımsal ve endüstriyel huzursuzlukta vurgu, “toplumdaki bu grupların ortak sorunlarına ilişkin kolektif hayal kırıklığı ve hayal kırıklığı” üzerinedir.. NS temel sorunlar asgari ücret, istihdam güvencesizliği, sosyal olanaklar vb. olabilir.

Çiftlik intiharı:

  • Ulusal Suç Kayıtları Bürosu'na (NCRB) göre, işçi huzursuzluğu dışında, 1995'ten bu yana toplam çiftlik intiharı sayısı 270940 (2016-17'ye kadar) rakamına ulaştı. ile devlet En yüksek intihar sayısı Maharashtra'dır.
  • 2018 yılında tarım sektöründe çalışan en az 10.349 kişi yaşamını yitirdi ve ülkedeki toplam intihar sayısının yüzde 7,7'sini oluşturdu. Ulusal Suç Kayıtları Bürosu (NCRB)).
  • Rapora göre, bir intihar eden çiftçilerin büyük çoğunluğu erkekti.
  • İntiharların çoğunluğu Maharashtra'da (17.972), ardından Tamil Nadu (13,896), Batı Bengal (13,255), Madhya Pradesh (11.775) ve Karnataka'da (11.561) bildirildi. En kalabalık UT olan Delhi, UT'ler arasında en yüksek intihar sayısını (2,526) bildirdi ve onu Puducherry (500) izledi.

Tarımsal Huzursuzluğun Nedenleri

  • Göreceli Yoksunluk Duygusu
  • Yabancı istilası, Zulümler ve Sömürü
  • Çiftçilerin yazlık sanayilerinin imhası
  • Kabile Sömürüsü
  • Ticari mahsul yetiştirmek için uygulanan zorlama
  • Artan borç yükü.

  • Ülkede İş Kurumu'na kayıtlı işsizlerin sayısı 1952'de 4,37 lakh iken 2011'de 42 milyonu aştı. Bunların yaklaşık 30 milyonu doğrudan veya dolaylı olarak tarıma bağımlı. Tarım sektöründe sanayi ve üçüncül sektörlere göre daha fazla işsizlik var.
  • Bağımsızlık sonrası dönemde, meydana gelen ana tarım hareketleri şunlardır: -
    • Bhil Hareketi, Dhulia (1967 – 75)
    • Telangana Hareketi (1967)
    • Yeni Çiftçiler Hareketi, Nasik (1980)
    • Bharatiya Kisan Birliği (UP, Haryana, Pencap) (1986)

    Kırsal İşsizliğin Nedenleri

    • Nüfusun Kontrolsüz Büyümesi –
      • Orada kırsal ailelerin çoğunda fazla emek çünkü nüfus patlaması ülkenin bazı eyaletlerinde. Aslında, talepten daha fazla emek arzı var.
      • Orada ekim ve hasat sırasında tarımda en yüksek işgücü talebi, ve zamanın geri kalanı genellikle yalın bir dönemdir, o zaman tarım işçileri işsizdir.
      • Bir tahmine göre, Hintli kültivatörler sadece 180 gün çalışmak ve bağımlı işçiler altı aydan bile daha az.
      • Tarımsal işsizliğin de nedeni aile işçilerini özümsemeyebilecek küçük ölçekli işletmeler. Genel olarak, Hindistan'daki bir kültivatör yılda yaklaşık dört ila altı ay işsiz kalır.
      • NS Ülkenin tarımsal olarak gelişmiş bölgelerinde traktör ve diğer tarım makineleri teknolojisi artmıştır. Traktörler ve biçerdöverler, tarım işçilerinin yerinden edilmesidir.
      • NS eğitimsiz veya yarı eğitimli gençler, ikincil ve üçüncül sektörlerde iş bulamamaktadır.
      • Düşük sosyal statünün sembolü olan yarı eğitimli genç, tarımsal faaliyet çalışmalarını aşağıda değerlendirmektedir. itibar.
      • Kırsal toplumda eğitim ve farkındalık artmış, bunun sonucunda kırsalda vasıfsız ve işsiz olan vasıflı gençler, zayıf liderliği fark ettiklerinde tedirgin olmaktadırlar. Hayal kırıklığına uğrayan ve hayal kırıklığına uğrayan kırsal kesim gençliği, ajite ve protesto ediyor. Bu aynı zamanda tarımsal huzursuzluğun önemli bir katkıda bulunan faktörüdür.

      Tarımsal Kargaşa ve İyileştirici Tedbirler

      Ülkenin birçok yerinde tarımsal huzursuzluk ciddi bir tehdit şeklini almış, idareyi ve hükümetleri sarsmıştır.

      NS Naksalit hareketi Andhra Pradesh, Bihar, Chhattisgarh, Jharkhand, Karnataka, Madhya Pradesh, Odisha ve Batı Bengal'in bazı bölgelerinde yönetim ve hükümetler için ciddi bir tehdit haline geldi.

      • NS kırsal alanlarda serbest meslek konusunda farkındalık ihtiyacı Müttefik sektörlerde iyileştirmeler olarak bulunabilecek olan – Modern bilimsel hatlarda çiftçilik, Küçük ölçekli sanayiler, Tarıma dayalı sanayiler, Ormanlara dayalı sanayiler, Süt hayvancılığı, Kanatlı hayvan yetiştiriciliği, Köy sanatları ve el sanatları (El yapımı kağıt, çömlekçilik, deri eşya gibi) , tekstillerin, halıların, kilimlerin vb. boyanması)
      • Geliştirme Girişimleri altyapı, teknolojik müdahale, çiftçi dostu politikaları içeren tarımsal büyümeyi ve çiftçinin gelirini artırabilir.
      • Kooperatifçilik bir çözüm olabilir. Arazi holdinglerinin konsolidasyonu da çiftçi gelirlerini artırmak için önemli hale geliyor. Bir arazi havuzu sistemi aracılığıyla, çiftçiler hem girdi tedarikinde hem de çıktı pazarlamasında fayda sağlayabilir.
      • Çiftçilerin daha iyi fiyatlar alabilmeleri için rekabetçi, istikrarlı ve birleşik bir ulusal pazarın oluşturulması gerekmektedir.

      Hindistan hükümeti ve eyalet hükümetleri, tarım işçilerinin huzursuzluğunu azaltmak için bir dizi adım attı.

      • Kırsal işsizliği kontrol altına almak için kabul edilen ilk önlem, 1972-73'te Başbakan'ın nakit programının uygulamaya konmasıydı. 1980 yılında “Kam Ke Badle Anaj” Programı tanıtıldı.
      • NS IRDP ve Jawahar Rozgar Yojana (JRY) Nisan 1989'da artan kırsal işsizliğin üstesinden gelmek için çok önemliydi.
      • Uttar Pradesh Hükümeti, Bhoomi Sainik kuvveti iş yaratmak ve topraksız emekçilerin ekonomik kendi kendine yeterli bir yaşam sürmelerine yardımcı olmak. Plana göre, bir Sainik ağaçlandırma için bir dönüm arazi alıyor. NS Adarsh ​​Gram Yojana kırsal kesimdeki işsizlere de istihdam sağlamaktadır.
      • Çiftçi Gelirini 2022'ye Kadar İkiye Katlayın – Bu hedef, refahı teşvik etmek, tarımsal sıkıntıyı azaltmak ve tarım dışı mesleklerle karşılaştırıldığında çiftçilerin gelirleri arasında eşitlik sağlamak için çok önemlidir.
      • Son yıllarda, Hükümet aşağıdaki gibi birçok adım attı. PM Fasal Bima Yojana (PMFBY), Pm Krishi Sinchai Yojana (PMKSY), E- NAM (Elektronik Ulusal Tarım Pazarı), Neem kaplı Üre, Gübre Sübvansiyonu vb.
      • NS Bankaların Öncelikli Sektör Kredisi (PSL) yapısı her yıl yukarı yönlü revize edilmiştir. ve Tarımı PSL'nin önemli bir bileşeni haline getirdi.
      • 2018 Bütçesi, MSP'leri üretim maliyetinin %50'si olarak duyurdu. Ayrıca süt sektörünün “Operasyon Sel” kapsamında “Yeşil Operasyonlar”ın başlatılmasını önerdi. 2019 bütçesi ayrıca 2 hektara kadar arazisi olan çiftçilere yönelik PM-KISAN destek programını da duyurdu.
      • 2020 Bütçesi – Krishi Udan planı hem uluslararası hem de yurtiçi rotalarda tarımsal ihracatı artırmak, Kışan Ray bozulabilir mallar için PPP modunda kurulacak, Bir ilçe için bir ürün, bahçeciliğin ivme kazanması için ilçe düzeyinde odak verilmesi, Sıfır Bütçeli tarıma vb. odaklanın.
      • Telangana'nın Ryuthu Bandhu Planı ve Odisha'nın KALIA Planı çiftlik destek programlarını uygulamaya koyan bazı devlet örnekleridir.

      Endüstriyel Huzursuzluğun Sorunları

      • Endüstriyel Kargaşa, ülkedeki farklı sektörlerdeki tüm işçiler arasında asgari ücret, güvenlik önlemleri, istihdam güvenliği ve “Endüstriyel Kargaşa” sorunu olarak adlandırılan belirli iç ve dış tesisler konularında toplu hoşnutsuzluk anlamına gelir.
      • Diğer bir deyişle, toplumdaki grupların ortak sorunlarına yönelik kolektif bir hayal kırıklığı ve hayal kırıklığıdır. Endüstriyel huzursuzluk, aslında, endüstrilerdeki çalışanlar ve işçiler arasındaki çatışma anlamına gelir.
      • NS sanayi işçileri protestolarını grevler, Hartaller, Bandh, yavaş taktikler, mitingler ve gösteriler şeklinde sergilerler. İşverenler veya sanayiciler, işten çıkarma, işten çıkarma, lokavt vb. yollarla güçlerini gösterirler. Endüstriyel huzursuzluk, endüstriyel durgunluğa neden olur. Üretimde ve milli gelirde düşüş.

      Endüstriyel Huzursuzluğun Nedenleri

      • NS doğum oranındaki artış veya nüfusun hızlı büyümesi ve buna bağlı olarak artı emek arzı.
      • NS sanayici ve işverenlerin işe alma ve işten çıkarma politikası.
      • NS endüstrilerde döngüsel işsizlikticaret ve iş dünyasındaki iniş ve çıkışlar nedeniyle oluşur.
      • Halkın büyük ölçekli göçü kırsaldan kentsel ve endüstriyel alanlara.
      • Endüstrilerin maruz kaldığı kayıplar.
      • Endüstrilerin yavaş büyümesi ve yabancı endüstrilerle rekabet.
      • Refah ve sosyal güvenlik eksikliği.
      • Artan ücretler ve düşük verimlilik
      • Liberalleşme ve Küreselleşme.

      Endüstriyel huzursuzlukta teknolojinin rolü

      • Yukarıdaki faktörlere ek olarak, Yeni teknolojinin tanıtılması aynı zamanda teknolojik işsizliğe de yol açmaktadır.. NS otomasyon veya endüstrideki diğer teknolojik değişiklikler, bitmiş bir ürün üretmek için gerekli insan gücünün azalmasına neden olur.
      • Ekonomik gelişme süreci boyunca, özellikle sanayi devriminden bu yana insan, mekanizasyon sürecine uyum sağlamak zorunda kalmıştır. Endüstri, ortalama bir insanın ekonomik güvenliğini azalttı. Teknolojideki her ilerleme, insan emeğinin yer değiştirmesine yol açar.
      • Bu nedenle, makine teknolojisindeki gelişmeler, aşırı üretim, parasal başarıya yönelik toplumsal vurgu ve kaçınılmaz bunalım - tüm bunlar, nihayetinde endüstriyel huzursuzluğa yol açan emek talebinde sakatlayıcı bozulmalara yol açar.

      Maruti Suzuki India Limited Fabrikası (MSIL), Temmuz 2012'de ciddi bir işçi sorunuyla karşı karşıya kaldı. Şirket, bazıları IPC'nin 302. bölümünde yer alan 147 işçiyi, endüstrinin İK yöneticisini öldürmekle suçladı.


      İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi

      Kraliyet Çalışma Komisyonu, 1931'de, işçileri işsizliğin ve borçluluğun kötülüklerinden korumak, Hint endüstrisinde işe alım ve seçimdeki yozlaşmış uygulamaları kontrol etmek, işçi sözcüsü olarak hareket etmek ve dostane bir çalışmayı teşvik etmek için işçi memurlarının atanmasını tavsiye etti. işçiler ve yönetim arasındaki anlaşma.

      Bu yazıda insan kaynakları yönetiminin tarihi hakkında tartışacağız.

      Aşamalar: - 1. Erken Dönem 2. Sanayi Devrimi 3. Bilimsel Yönetim 4. Klasik Örgüt Teorisi 5. İnsan İlişkileri Hareketi 6. Davranış Bilimi Hareketi 7. Örgüt Geliştirme Hareketi 8. Modern Hareket.

      Ayrıca Hindistan'daki İKY tarihindeki en önemli iki dönem hakkında bilgi edinin. Bunlar: - 1. Bağımsızlıktan Önce Gelişme ve 2. Bağımsızlıktan Sonra Gelişme.

      İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi – İKY'nin Erken Aşamasından Modern Hareketine

      İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihi – Eski Çağlardan Beri İKY'nin Kökeni: Erken Dönem, Sanayi Devrimi, Bilimsel Yönetim ve Birkaç Diğer

      İKY'nin kökeninin doğru dönemi tartışmalı bir konudur ancak faaliyetleri eski çağlardan beri yapılmaktadır.Kökenleri 1950'lerde Amerika Birleşik Devletleri'nde var gibi görünüyor, ancak 1980'lerin başına kadar ve İngiltere'de 1980'lerin ortalarına kadar geniş bir kabul görmedi.

      1. Erken Aşama:

      Örgüt kavramı, MÖ 1250 civarında Musa tarafından iyi anlaşıldı. Çinliler, MÖ 1650 gibi erken bir tarihte iş bölümü ilkesini ortaya çıkarmıştır. 1800 civarında M.Ö. asgari ücret oranı ve teşvik edici ücret planları Babil Hammurabi Kanunu'na dahil edildi. Hindistan'da Kautilya, Arthasastra adlı kitabında iş analizi, seçim, geliştirme ve performans değerlendirmesi gibi çeşitli kavramlardan bahsetti.

      2. Sanayi Devrimi:

      Sanayi devriminin temelleri 1850-1875 yılları arasında atıldı. Bu dönem, makinelerin gelişmesi ve teknolojinin hızlı ilerleme kaydetmesi ile karakterize edildi. Sonuç, işte uzmanlaşmada bir artış oldu ve işletmeler gruplaşmaya başladı, ancak işçilerin çalışma ve yaşam koşulları kötü ve çalışma saatleri uzundu.

      İşverenler, işçilerin taleplerini karşılamaktan ziyade yalnızca üretim hedeflerini karşılamakla ilgileniyorlardı. Mevcut kötü çalışma koşulları ve düşük ücret oranlarının bir sonucu olarak, işverenler ve işçiler arasında düşmanca bir ilişki kurulmuştur. Bu, çalışanların refahına yönelik sistematik dikkatin kademeli olarak gelişmesine yol açtı ve İKY'nin temellerini attı.

      3. Bilimsel Yönetim:

      1900'lerin başında, Frederick Winslow Taylor bilimsel yönetimi savundu. Bu, verimlilik mantığını yönetime getiren bir araçtı.

      Bu yaklaşımın öne çıkan özellikleri şunlardır:

      (i) İşteki kişinin bilimsel seçimi

      (ii) İşin sistematik analizi

      (iii) İşi küçük mekanik elemanlara ayırın ve ardından en verimli kombinasyonlarına göre yeniden düzenleyin

      (iv) Çalışanlar, önceki bilimsel analizlerle belirtilen görevi yerine getirmeleri için denetçiler tarafından dikkatli bir şekilde eğitilmelidir.

      (v) Adil bir parça ücret sistemi

      (vi) Aşırı nitelikli işçiler işten çıkarılmalıdır

      (vii) Yöneticiler ve yönetici olmayanlar arasında yakın işbirliği olmalıdır.

      Taylor, yukarıdaki tekniklerin yönetim tarafından işyerinde verimliliği ve çıktıyı artırmak için kullanılabileceğine inanıyordu. Bu yaklaşım, işçiler ve yöneticiler tarafından kabul edildi, çünkü çalışanların daha fazla para kazanması ve yaşaması sırasında örgütün daha fazla ürettiği ve kârını artırdığı üretkenliğin karşılıklı yararına güçlü bir vurgu yaptı.

      D. C. Wilson ve R. H. Rosenfeld, 1990, bilimsel yönetimin kademeli olarak azalmasının bazı temel nedenlerini sıraladılar:

      (i) İş gücü organizasyonda kritik bir faktör haline geldi

      (ii) Pazarların ve ürünlerin artan karmaşıklığı

      (iii) Siyasi, sosyal ve kültürel değişimler ve

      (iv) Kuruluşlar büyüdü ve daha karmaşık hale geldi

      4. Klasik Organizasyon Teorisi:

      Yönetim düşüncesine bir başka katkı da 1929'da Henry Fayol tarafından Klasik Organizasyon Teorisi şeklinde popülerleştirildi. On dört ilke sıraladı. Bunlar esnek olmalı ve çok çeşitli değişen ve özel koşullara uyarlanabilir olmalıdır.

      (vi) Bireysel menfaatin genel menfaate tabi kılınması

      (ix) Yetki hiyerarşisi

      Fayol, endüstriyel teşebbüsün faaliyetlerinin altı gruba ayrılabileceğini buldu:

      (ii) Ticari (alım, satım ve takas)

      (iv) Mülk ve kişilerin güvenliği

      Ayrıca, organizasyonda her şekilde yerine getirmesi gereken beş özel işlevi belirledi.

      Sayın Fayol, algıları bugün bile yönetim uzmanları ve uygulayıcıları tarafından geçerli kabul edildiğinden, “Modern Yönetim Teorisinin Babası” olarak bilinir.

      5. İnsan İlişkileri Hareketi:

      İnsan ilişkileri, kişiden kişiye ve organizasyon açısından, yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkiler anlamına gelir. Örgütün başarısı, işverenler ve çalışanlar arasındaki uyumlu ilişkilere bağlıdır. Bu, organizasyonun daha yüksek üretkenliğine dönüşmesine yol açar.

      Elton Mayo ve Western Electric Company'deki meslektaşları tarafından yürütülen Hawthrone deneyleri, çalışan verimliliğinin sosyal ve psikolojik faktörlerden etkilendiği sonucuna vardı. Denetçiler ve yöneticiler, çalışanlara danışmanlık yaparken etkili insan ilişkileri becerileri geliştirmelidir.

      Yönetimin, çalışanların tanınma ve sosyal kabul görme ihtiyacını tanıması gerekliliğini vurguladı.

      Mesaj, kişi ve grupların potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesi için kişilerarası ilişkilerin teşvik edilmesi gerektiğiydi. Buna göre sosyal sistem, informal gibi bazı kavramlar. Örgütlenme, davranışın grup kontrolü, denge ve mantıksal ve mantıksal olmayan davranış insan ilişkileri alanına girer.

      İyi insan ilişkileri, çalışanlarla sürekli iletişim, empati ve sorunlarının ve ihtiyaçlarının anlaşılması, iyi niyet ve işbirliği ile oluşturulabilir. Kısacası, işçiye insan gibi davranılmalıdır. 1938 yılında Barnard'ın görüşlerine göre

      (i) Doğal Gruplar – Çalışanlar, sosyal ihtiyaçlarını karşılamak için organizasyonda doğal gruplar oluşturma eğilimindedir.

      (ii) Yukarıya Doğru İletişim – İki yönlü iletişim sistemi (Yukarıdan Aşağıya ve Aşağıdan Yukarıya) çalışanlardan geri bildirim almak için en iyi yöntemdir.

      (iii) Uyumlu Liderlik – Uyumlu liderlik, organizasyonla etkili ve tutarlı karar almayı sağlamalıdır.

      Dolayısıyla insan ilişkileri, bir organizasyonun sadece duygusal bir gerekliliği ve utangaçlığı olmayıp, daha yüksek üretkenlik ve daha iyi bir anlayış ve ekip çalışması ile minimum maliyetle maksimum verimlilik elde edilebilir. Bu nedenle, organizasyondaki bireysel çalışanın toplam refahına bakmak yönetimin sorumluluğundadır. Mutlu bir çalışan, organizasyon için bir varlıktır. Daha az zamanda daha çok iş çıkarıyor.

      6. Davranış Bilimi Hareketi:

      Bu hareket 1960'ların başında geldi.

      1959'da Peter Drucker şunları yazdı:

      Etkili bir yönetim, tüm yöneticilerin vizyonunu ve çabasını ortak bir hedefe yöneltmelidir.

      Konsepti, hedefe yönelik liderlik anlamına gelen “hedeflerle yönetim” veya “MBO” anlamına geliyordu.

      Yine 1973 yılında şunları yazdı:

      Girişimin her üyesi farklı bir katkıda bulunur, ancak hepsinin ortak bir hedefe katkıda bulunması gerekir. Çabalarının tümü aynı yöne yönelmeli ve katkıları, boşluksuz, sürtüşmesiz, gereksiz çaba tekrarı olmaksızın bir bütün üretmek için birbirine uymalıdır.

      MBO, büyük çaba ve sürekli taahhüt gerektirir, ortak hedef belirleme ve performans incelemesi sistemine yol açar. Her çalışan veya amir veya yönetici, amiriyle etkileşim içindedir ve kendi hedeflerini belirlemede aktif olarak yer alır. 1974 yılında da yazdı.

      MBO'nun belki de en büyük avantajı, bir yöneticinin kendi performansını kontrol etmesini mümkün kılmasıdır. Özdenetim, daha güçlü motivasyon anlamına gelir – Sadece geçinmeye yetecek kadar şey yapmaktansa en iyisini yapma arzusu. Daha yüksek performans hedefleri ve daha geniş vizyon anlamına gelir.

      MBO ve öz kontrol, öz disiplin ister. Yöneticiyi kendisinden yüksek taleplerde bulunmaya zorlar. İzin vermekten başka bir şey değil. Çok az & #8230…………… yerine çok fazla talep etmeye yol açabilir.

      MBO ve öz kontrol, insanların sorumlu olmak, katkıda bulunmak, başarmak istediğini varsayar ve bu cesur bir varsayımdır………

      Ancak MBO ve öz kontrol, bir teknikten çok bir slogandan, hatta bir politikadan daha fazlasıdır. Yani, tabiri caizse, anayasal ilke.

      Kısacası, MBO şunları ifade eder:

      (i) Amaç ve hedeflerin oluşturulması

      (ii) Eylem planlarının oluşturulması ve

      (iii) İnsan davranışını gözden geçirmek ve değiştirmek.

      Douglas Mc Gregor, 1960, işteki kişinin doğası hakkında iki dizi varsayım tanımladı.

      Karamsar, statik ve katı olan geleneksel inançlar kümesini temsil eder ve şunları içerir:

      (i) Çalışanlar işten hoşlanmazlar ve bundan kaçınma eğilimindedirler

      (ii) Sorumluluğu azaltacaklar ve resmi yön arayacaklar

      (iii) Güvenlik ararlar ve çok az hırs gösterirler ve

      (iv) Düzeltilmeli ve kontrol edilmelidir.

      İşyerinde farklı bir insan anlayışıyla ilgilenir. Bu teori iyimser, dinamik ve esnektir ve öz-yönelime ve bireysel ihtiyaçların örgütsel taleplerle bütünleşmesine vurgu yapar.

      Y Teorisi şunları varsayar:

      (i) Çalışanlar uygun koşullarda çalışmayı sever

      (ii) Hedeflere bağlı olduklarında öz-yönetim ve öz kontrol uygulayacaklar

      (iii) Ortalama bir insan, sorumluluğu kabul etmeyi ve aramayı öğrenebilir ve

      (iv) Yaratıcılık kapasitesi, örgütsel sorunları çözmektir, nüfus arasında geniş çapta dağılmıştır.

      Drucker ve Mc Gregor, insan kaynakları politikalarının ve programlarının işletmenin stratejik hedeflerine ve planlarına dahil edilmesi ve aynı zamanda bu amaç ve planların gerçekleştirilmesine herkesin katılımını sağlamayı hedeflemesi gerektiği şeklindeki İKY felsefesinin yolunu açtı.

      Abraham Maslow (1954), Eksik Teori Motivasyonu olarak insan ihtiyaçlarının hiyerarşisi ile ilgili bir teori öne sürdü. İnsan ihtiyaçlarını beş kategoriye ayırdı.

      Artan düzende, bunlar:

      (i) Fizyolojik İhtiyaçlar – Bunlar yiyecek, giyecek, cinsiyet vb. gibi yaşamın temelidir.

      (ii) Güvenlik İhtiyaçları – Tehlikeye ve yoksunluğa karşı korunma için.

      (iii) Sosyal İhtiyaçlar – Başkaları tarafından ait olunan ve kabul edilen sevgi sevgisi verilmesi.

      (iv) Saygı İhtiyacı – Benlik saygısı için, başkalarının gözünde takdir takdir.

      (v) Kendini Gerçekleştirme – Kişinin potansiyelini gerçekleştirmesi ve gerçekleştirmesi için, aynı zamanda kendini gerçekleştirme olarak da bilinir.

      Maslow, hiyerarşisinin esnek olduğunu kabul eder. Daha yüksek bir ihtiyaç ortaya çıkmadan önce daha düşük bir ihtiyacın tamamen karşılanması gerekmez. Maslow'a göre, bir çalışanı motive etmek istiyorsanız, o çalışanın şu anda hiyerarşide nerede olduğunu anlamanız ve bu ihtiyaçları o seviyede veya bu seviyede karşılamaya odaklanmanız gerekir. Azgelişmiş ülkelerde, işçiler daha düşük sıralı ihtiyaçlara en büyük önceliği verir.

      Davranış bilimleri okulunun en etkili üyesi Frederick Herzberg'di.

      Bireylerin iki farklı ihtiyaç kategorisine sahip olduğu sonucuna varmıştır:

      (i) Hijyen Faktörleri (Bakım Faktörleri):

      Bu faktörler işin bağlamıyla ilgilidir ve büyümeye yol açmadıkları, sadece bozulmayı önledikleri için memnuniyetsiz olarak sınıflandırılmıştır. Bunlar şirket politikası ve yönetimi, maaş, çalışma koşulları, süpervizör, akranlar ve astlarla ilişkiler, denetimin kalitesi ve statüsüdür.

      Bunlar işin içeriği ile ilgilidir. Onların varlığı tatmin duygusu verirdi. Öte yandan, eğer mevcut değillerse, oldukça tatmin edici olduklarını kanıtlamazlar. Bu faktörler; başarı, başarının tanınması, sorumluluk, ilerleme fırsatı ve büyümedir.

      Bu teori aynı zamanda ikili faktör teorisi ve Motivasyon Hijyen Motivasyon Teorisi olarak da adlandırılır. Teorinin en temel anlamı, insan verimliliğini en üst düzeye çıkarmak için çalışanların bakım ihtiyaçlarını karşılamanın ve motivasyon ihtiyaçlarını karşılama fırsatı sağlamanın gerekli olduğudur. Bu teori, yöneticinin insan davranışına ilişkin temel anlayışını geliştirmeye ve iş içeriği faktörlerinin iş motivasyonu üzerindeki önemine önemli bir katkı sağlamıştır.

      Davranış bilimi hareketi, İKY'ye çok faydalı iki katkı yaptı:

      (i) Entegrasyonun ve dahil etmenin veya katılımın öneminin altını çizdi ve

      (ii) Yönetimin, artan motivasyon ve iyileştirilmiş sonuçlar elde etmenin bir yolu olarak çalışma yaşamının kalitesini iyileştirme ihtiyacını kabul etmesi gerektiği fikrini vurguladı.

      7. Organizasyon Geliştirme Hareketi:

      Bu, görüşleri Bennis (Organizational Development, Addison Wesley, 1969) tarafından şu şekilde özetlenen davranış bilimcilerinin bir başka entegre yaklaşımıdır:

      (i) Aşırı basitleştirilmiş, masum basma düğmesi insan fikrinin yerini alan, karmaşık ve değişen ihtiyaçları hakkında artan bilgiye dayanan yeni bir insan kavramı.

      (ii) Zorlama ve tehdide dayalı bir güç modelinin yerini alan, işbirliği ve akla dayalı yeni bir güç kavramı.

      (iii) Bürokrasinin mekanik değer sisteminin yerini alan, hümanist ve demokratik fikre dayanan yeni bir organizasyon değerleri kavramı.

      Organizasyon Geliştirme (OD), planlı değişimi getirmek için bir organizasyonun tüm kültürüne odaklanmak için grup süreçlerini kullanan bir müdahale stratejisidir. Kuruluşun daha iyi teknolojiyi benimsemesi ve değişim hızıyla yaşayabilmesi için inançları, tutumları, değer yapılarını ve uygulamalarını değiştirmeyi amaçlar. OD, büyük ölçüde uygulamalı davranış bilimlerinden ortaya çıkmıştır ve en yaygın kabul gören ve kapsamlı tanım W. L. French ve C. H. Bell tarafından geliştirilmiştir. 1991.

      “Organizasyon Geliştirme, bir organizasyonun problem çözme ve yenileme ve geliştirme süreçlerini, özellikle resmi ekip çalışmasına, geçici ekip çalışmasına ve organizasyon kültürünün daha etkili ve işbirlikçi bir şekilde teşhis edilmesine ve yönetilmesine yönelik olarak üst yönetim tarafından desteklenen, uzun vadeli bir çabadır. danışman bir kolaylaştırıcının yardımıyla gruplararası kültür ve eylem araştırması da dahil olmak üzere uygulamalı davranış bilimi teori ve teknolojisinin kullanımı.

      Kısaca OD, eğitimli danışmanlar ve davranış bilimi teknikleri yardımıyla arzu edilen bir kurumsal kültürü şekillendirmeye odaklanan iyileştirme stratejileridir. OD teknikleri, laboratuvar eğitimi, yönetimsel ızgara eğitimi, anket geri bildirimi, ekip oluşturma, süreç danışmanı, iş zenginleştirme, davranış değişikliği, işin yeniden tasarımı, stres yönetimi, kariyer ve yaşam planlaması, hedeflere göre yönetim, duyarlılık eğitimi (T-Grubu) içerebilir. genel yaklaşımın bir parçası olarak rol oynama, oyun oynama ve davranış modelleme.

      8. Modern Hareket:

      İKY ile ilgili herhangi bir tartışma, en az üç temel sorunla uzlaşmak zorundadır:

      (i) İKY, nihai karışımı tamamen analistin duruşuna bağlı olan ve eklektik bir aralıktan kaynaklara çekilebilen bir dizi öncüllerin türevidir.

      (ii) İKY, istihdam ilişkisinin analizinde katkıda bulunan bir faktördür

      (iii) İKY'nin öneminin, belirli bir anlamda çalışan yönetim tarzlarının varsayılan dönüşümünde mi, yoksa daha geniş bir anlamda, tamamen yeniden tanımlanmış bir sisteme sponsor olma kapasitesinde mi yattığını ayırt etmek zordur. İşyerinde geleneksel kontrol ve rıza sorunlarının üstesinden gelen yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişki.

      Fombrun Tichy ve Devanna (1984) tarafından geliştirilen erken bir İKY modeli, İKY Politikalarının stratejik kurumsal ve/veya iş hedeflerinin formülasyonu ve uygulanmasıyla ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olduğu stratejik İKY kavramını ortaya koydu.

      Anahtar kaldıraçlar, yalnızca uyumluluğu değil, bağlılığı da aramak için kullanılmalıdır. Bunu, personel ve IR uygulamaları ile İKY uygulamaları arasında 27 puanlık bir sınıflandırma matrisi oluşturarak yapar.

      İK Stratejisi ve İş Stratejisi Arasında ‘Hafif Uyum’:

      İKY, organizasyonel politikaların oluşturulmasında daha önemli bir konuma sahiptir. Harvard Üniversitesi'nde Beer ve arkadaşları (1984) tarafından daha esnek bir model geliştirilmiştir. Model, çeşitli grupların meşru çıkarlarını tanır ve İKY stratejilerinin yaratılmasının bu çıkarları tanıması ve bunları mümkün olduğunca insan kaynakları stratejisi ve nihayetinde iş stratejisiyle birleştirmesi gerektiğini kabul eder.

      Guest (1987), stratejik entegrasyon, yüksek bağlılık, yüksek kalite ve esnekliği içeren kombinasyon önermesinin daha etkili organizasyonlar yarattığını ileri sürmektedir.

      Bu önermenin birleşimi, İKY amaçları, politikaları ve sonuçları arasında bir bağlantıya yol açar:

      1. Stratejik entegrasyon, kuruluşların İKY konularını stratejik planlarına entegre etme yeteneği anlamına gelir.

      2. Yüksek bağlılık, hem davranışsal bağlılık hem de tutumsal bağlılık ile ilgilidir.

      3. Yüksek kalite, çalışanların yönetimi ve yüksek kaliteli çalışanlara yatırım dahil olmak üzere yönetsel davranış anlamına gelir.

      4. Esneklik, yeniliği yönetme kapasitesine sahip uyarlanabilir bir organizasyon yapısı ile işlevsel esneklik anlamına gelir.

      İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi – İKY'nin Evrimi

      Hindistan'da insan kaynakları yönetiminin evrimi dört aşamaya ayrılabilir:

      1. Başlangıç ​​Aşaması :

      Yüzyıllar boyunca Hindistan, dünyanın dört bir yanından yönetimsel fikirleri ve uygulamaları özümsemiştir. 4500 M.Ö.'den erken ticaret kayıtları. 300 B.C., sadece uluslararası ekonomik ve politik bağlantıları değil, aynı zamanda sosyal ve kamu yönetimi fikirlerini de gösterir. Chanakya tarafından İsa'dan üç bin yıl önce yazılmış, dünyanın ilk yönetim kitabı Arthashastra, Antik Hindistan'daki insan kaynakları uygulamalarının birçok yönünü kodlamıştır.

      Bu inceleme, devletin mali idaresi, ticaret ve ticaret için yol gösterici ilkelerin yanı sıra insanların yönetimine ilişkin kavramları sundu. Bu kitapta Chanakya, iş analizi, seçim, prosedürler, yönetici geliştirme, teşvik sistemleri ve performans değerlendirme gibi İK kavramlarından bahsetti.

      Asgari ücret oranı ve teşvik edici ücret planları, MÖ 1800 civarında Babil Hammurabi Kanunu'na dahil edildi. Hint mirasının sosyo-kültürel kökleri çeşitlidir ve eski dünyanın diğer bölgelerinden getirilen fikirler de dahil olmak üzere birçok kaynaktan alınmıştır.

      2. Yasal Aşama :

      Hindistan'daki insan kaynakları yönetiminin geçmişi, Hindistan'daki endüstrilerde işçi seçimiyle ilgili olarak yolsuzluk uygulamalarını kontrol etmek için işe alımla ilgilenmek üzere işçi memurlarının atanmasını tavsiye eden Hindistan Kraliyet Çalışma Komisyonu Raporuna (1929-31) dayanmaktadır. . Ayrıca işçileri temsil etmekten ve onların çıkarlarını korumaktan sorumluydular.

      İkinci Dünya Savaşı sırasında bu işçi memurları şikayetleri ele almakla görevlendirildi. Hindistan'ın bağımsızlığından sonra, 1948 tarihli Fabrikalar Yasası, 500 veya daha fazla çalışanı olan her fabrikada bir işçi refahı memuru atanmasını zorunlu hale getirdi. 1950'lerde iki meslek kuruluşu, Hindistan Personel Yönetimi Enstitüsü (IIPM) Kalküta ve Ulusal İşgücü Yönetimi Enstitüsü (NILM) Mumbai ortaya çıktı.

      3. Refah Aşaması :

      1960'lı yıllarda personel işlev alanı artmıştır. Emek refahı, katılımcı yönetim, endüstriyel ilişkiler ve endüstriyel uyum vb. konuları kapsıyordu. Batı ülkelerindeki insan ilişkileri hareketi bu dönemde Hint örgütleri üzerinde etkili oldu.

      Hukuki aşama ile devam eden bu aşama, uyumlu endüstriyel ilişkilerin ve iyi İK uygulamalarının ortaya çıkmasına neden oldu. Bu yıl aynı zamanda personel yönetimi adı verilen gelişmekte olan bir alanın gelişimine de tanık oldu.

      4. Geliştirme Aşaması :

      1960'ların sonunda ve 1970'lerde İK profesyonelleri, insan kaynaklarının gelişimsel yönlerine daha fazla önem verdiler. Vurgu, çalışan talepleri ile organizasyonel gereksinimler arasında bir denge kurmaktı. Profesyoneller seminerler, konferanslar ve akademik toplantılarda İnsan kaynakları gelişimi hakkında konuşmaya ve tartışmaya başladılar.

      1980 yılında meslek kuruluşları IIPM ve NILM tek bir yapı oluşturmak üzere birleştiler, yani Kalküta'daki Ulusal Personel Yönetimi Enstitüsü (NIPM).

      1990'larda İKY, liberalleşme, özelleştirme ve küreselleşmenin zorluklarıyla karşı karşıya kaldı. Bunlar, organizasyonları çalışan kapasitesi, üretkenlik, ürün/hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti vb. gibi konulara vurgu yapmaya zorladı. Organizasyonlar cinsiyet, yaş, ırk, etnik köken, cinsel yönelim ve diğer çeşitli grupların dahil edilmesi açısından daha heterojen hale geldi.

      Örneğin, çeşitli bir işgücü, kadınları, beyaz olmayanları, fiziksel engellileri, yaşlıları ve geyleri ve lezbiyenleri içerir. Bu çeşitliliği yönetmek küresel bir endişe haline geldi. Sadece Hindistan değil tüm dünya bu sorunla karşı karşıya.

      İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihi - Hindistan'da İKY'nin 2 Ana Dönemi: Bağımsızlıktan Önce Gelişim ve Bağımsızlıktan Sonra Kalkınma

      Son on yılda, insan kaynakları yönetimi eski personel imajını yitirdi ve kurumsal stratejide hayati bir oyuncu olarak kabul gördü. Son yıllarda birçok kuruluş, bir kuruluş için mevcut olan çeşitli kaynaklar arasında insan kaynağının en değerlisi olduğunun farkına varmıştır. Bir kuruluş, makineler gibi fiziksel kaynaklar edindiğinde, makinenin ne üreteceğini, ne kadar üreteceğini, nasıl üreteceğini ve operasyonlarının maliyetini tam olarak bilir. Ama insan kaynaklarında durum böyle değil.

      İnsan kaynaklarını yönetmenin araç ve tekniklerini bilmedikçe, insan kaynaklarını yönetmek ve hatta insan kaynaklarıyla ilişki kurmak zor olabilir. Kuruluşlar hedeflerine ulaşamadıklarında, bunun nedeni her zaman insan kaynaklarının kötü yönetilmesidir. Dünyanın en büyük bilgisayar oyunları üreticisi Electronics Arts'ın yöneticileri, insan kaynaklarına bağlılığın şirketin dünya çapındaki dört hedefinden biri olduğunu belirtiyor.

      İnsan kaynaklarına bağlılık ve sonuç arasındaki ilişki görülebilir. Kuruluşun niteliği ve büyüklüğü ne olursa olsun, kuruluşların işi, işleri insanlar aracılığıyla yapmaktır. Bu nedenle örgütlerin karşılaştığı en büyük zorluk insan kaynaklarının yönetimidir.

      İnsan kaynakları yönetimi temel olarak doğru insanları bulmak, onları doğru yere veya işlere yerleştirmek, daha iyi performans için eğitmek ve geliştirmek, işveren ve çalışanların ödüllerini alabilmeleri ve başarılı olabilmeleri için çalışma hayatı kalitesi aracılığıyla motivasyonlarını sağlamak ve sürdürmekle ilgilenir. bağlılık.

      Birçok firmanın finansal tabloları, etkin insan kaynakları yönetiminin, daha yüksek çalışan verimliliği ve daha güçlü finansal sonuçlar dahil olmak üzere stratejik performans üzerinde olumlu bir etkisi olduğunu kanıtladı. Bir şirketin insan kaynağını nasıl kullandığı, sürdürülebilir rekabet başarısındaki en önemli faktör olabilir.

      Bir kuruluşta insan kaynaklarına nasıl davranıldığı, kuruluşun insan kaynakları yönetimine yönelik felsefesine bağlıdır. Bu açıdan Japon şirketleri belirgin bir şekilde öne çıkıyor. Çeyrek asırdan fazla bir süre önce Abeggelen, yaşam boyu istihdamı (Shushinkoyo), kıdeme dayalı ödül sistemini ve şirket temelli işçi sendikalarını Japon insan kaynakları yönetiminin üç direği olarak tanımladı.

      Önde gelen Amerikan şirketlerinden biri olan Honeywell'de insan kaynakları yönetimi felsefesi, olumlu iklim ve ilişkiler yaratmak ve maksimum istihdam istikrarı ve kişisel gelişim için fırsat sağlamak gibi görünüyor. Union Oil gibi şirketlerde, insan kaynakları planlaması stratejik kurumsal planlama sürecine entegre edilmiştir ve bu nedenle ona yüksek bir öncelik vermektedir.

      Hewlett-Packard, insan kaynakları uygulamalarıyla dikkat çeken bir diğer küresel şirkettir. “HP” ruhu tüm organizasyona hakimdir ve şirket bunu gerçek güçlü yönlerden biri ve başarılarına katkıda bulunan faktörlerden biri olarak görmektedir. Çalışanlar şirketle özdeşleşmekten gurur duyar. Şirket genelinde katılımcı yönetim tarzı, insan kaynakları yönetiminin temelini oluşturur.

      Mills, insan kaynakları gelişimi düzgün çalıştığında, sendikaların ve çalışanların yönetimle eşit olarak yararlandığını iddia ediyor. Bir organizasyonda iş yaşam kalitesi iyileştirildiğinde kazan-kazan yapısı ortaya çıkmaktadır. Tung'un görüşüne göre insan gücü, çok uluslu bir şirketin başarılı bir şekilde işletilmesinin kilit bir bileşenidir; bu olmadan teknoloji, sermaye ve teknik bilgi etkin ve verimli bir şekilde kullanılamaz veya şirket merkezinden dünyadaki çeşitli yan kuruluşlara aktarılamaz.

      Hindistan'da ve diğer bazı Asya ülkelerinde, insan kaynakları yönetiminin ihmal edilmesi kalkınma hedeflerine engel olmaktadır. İnsan kaynağı bol olduğu için, karar vericiler uyuşuk bir tutum sergileme ve insan kaynakları planlamasını ihmal etme eğilimindedir. Bu tutum, eğitim ve geliştirme yoluyla çalışanların beceri düzeyinin yükseltilmesi, insanları doğru yönde motive edilmesi ve iş yaşamının kalitesinin sağlanması gibi insan kaynakları gelişiminin diğer alanlarını yavaş yavaş etkilemektedir.

      Birleşmiş Milletler Örgütü'nün çeşitli şubeleri ve özellikle Uluslararası Çalışma Örgütü, mesleki eğitim ve öğretim yoluyla işgücünün kalitesini iyileştirmeye odaklanan tam teşekküllü mesleki eğitim enstitüleri kurarak dikkatlerini Asya bölgesinde insan kaynaklarının geliştirilmesine odaklamıştır.

      Japon şirketlerinde insan kaynakları yönetimi işlevi daha fazla önem kazanmaktadır. Yaşam boyu istihdam ve kıdem, insan kaynakları faaliyetlerinin ve bunlarla ilgili kararların çoğunu belirlemektedir. İşe alma aşamasındaki kararlar, insanlar emekli olana kadar organizasyonda tutulacakları zaman çok önemlidir.

      Eğitim ve geliştirmeye büyük önem verilir ve göreve başlama süreci kapsamlı ve uzundur ve organizasyon ailesine yeni üyeler getirir. İkramiye ve yan haklar, tazminat yapısının önemli bir bölümünü oluşturur. Sendikalar şirket bazlıdır. Sendikalar, taleplerinin ancak şirket başarılı olursa karşılanabileceğinin farkında olduklarından, şirketlerinin kârlılığı artırma çabalarını destekleme eğilimindedir.

      Hindistan'da insan kaynakları işlevlerini modernleştirmede çok uluslu şirketlerin rolü önemlidir. İşe alma ve seçme, terfi, transferler, performansı değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerinde yüksek derecede tarafsızlık görülebilir. Yavaş ve acılı bir şekilde, yerel şirketler bu etkiyi hissediyor. Böyle bir nesnellik olmadan, verimlilik ve başarıdan fedakarlık etmek zorunda kalabilirler.

      İKY kavramının Hindistan'da ve diğer ülkelerde değerlendirilmesi birbirinden farklılık göstermektedir. Batı ülkelerinde (Birleşik Krallık ve ABD) işletme gönüllü olarak daha iyi işçi refahı olanakları sağlarken, Hindistan'da yönetim ilişkileri esas olarak tatmin edici olmayan işe alım ve seçim sistemi, giderek daha fazla işçi ajitasyonu ve çalışma koşullarını iyileştirmek için çeşitli kanunların yasal hükümleri nedeniyle geliştirildi. Hindistan'da İKY'nin endüstrideki gelişimi iki dönemde incelenebilir—

      (i) Bağımsızlık öncesi gelişme ve

      (ii) Bağımsızlıktan sonraki gelişme.

      (i) Bağımsızlık Öncesi Gelişme:

      Bağımsızlıktan önce, endüstriyel alanda işveren veya çalışanlar açısından kalıcı bir endüstriyel ilişki atmosferine sahip olmak için önemli bir çaba yoktu. 1930'da, TATA Business group, British India Corporation ve benzeri bazı Hintli ticari işletmeler tarafından emek refahı faaliyetleri başlatıldı ve çalışanların çıkarlarını gözetmek için işçi refahı memurları atamaya başladı.

      Bu süreç, Hindistan'daki 1920 Endüstriyel huzursuzluğun sonucuydu. Bu huzursuzluk hükümetin gözünü açtı ve daha iyi endüstriyel ilişkileri çözmek için bu alana biraz ilgi gösterdi. İkinci Dünya Savaşı öncesinde ve sırasında, İngiliz Hükümeti Hint endüstrilerinde endüstriyel ilişkileri geliştirmek için önemli bir kurumdu.

      1934 yılında Bombay Eyaleti'nde 500 ve daha fazla işçi çalıştıran sanayilerin İşgücü Komiseri ile iş uyuşmazlıklarını çözmek için İşçi Refah Memuru istihdam etmesi zorunlu hale geldi. Bu aşamada, Çalışma Komiseri, Baş Uzlaştırma Görevlisi oldu. Bu girişim, İşçi Refah Memurunu atamak için Hindistan'ın diğer eyaletlerinde ele alınmıştır.

      (ii) Bağımsızlıktan Sonra Gelişme:

      1947'de Hindistan Hükümeti, Merkezi İşgücü soruşturma komitesinin yardımıyla Endüstriyel ilişkiler alanında dikkate değer adımlar attı. Yasada belirtildiği gibi, ihtiyaç duyulan çalışanlara refah önlemleri sağlamada yönetime yardımcı olmak amacıyla 500 veya daha fazla işçi çalıştıran her fabrikada Refah Görevlimizi laboratuvar.

      Bu dönemde, İnsan Kaynakları veya Çalışma Memurunun atanmasının aciliyeti, Refah Memuru atamak için yasal bir zorunluluğun bulunmadığı bu tür endüstrilerde bile hissedilmektedir. Bunun nedeni, uzmanlaşmış hizmetler sunarak zor iş sorunları üstlenen yönetime rehberlik edecek böyle bir kuruma ihtiyaç duyulmasıdır.

      Bu nedenle endüstriyel ilişkiler, personel yönetiminin önemli bir konusu haline geldi. Hükümet de bu ihtiyacı anlamış ve endüstri ilişkileri konusunda eğitim veren eğitim merkezleri ve enstitüler kurmuştur. 1949'da Hindistan'da ilk endüstriyel ilişkiler enstitüsü kuruldu. Daha sonra Hindistan Çalışma İlişkileri Enstitüsü, Hindistan Personel İdaresi Enstitüsü, Kalküta, Hindistan Çalışma Enstitüsü, Hindistan Çalışma İlişkileri Enstitüsü, Bangalore ve daha birçok eğitim merkezi ortaya çıkmıştır.

      1975 yılında, Hindistan Hükümeti olağanüstü hal ilan etti ve borç karşılığı emeği ortadan kaldırmak için çeşitli idari reformlar yaptı ve bu, işçilerin Hint endüstrilerine katılımı planının yolunu açtı. Daha sonra 1978'de 'Endüstriyel İlişkiler Yasası' adlı bir yasa tasarısı sunuldu. 1982'de Hükümet, Sanayi Uyuşmazlıkları Yasası dahil olmak üzere genel iş yasalarında ve çalışma ile ilgili diğer birçok mevzuatta değişiklik yaptı.

      İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihçesi – Gelişimin 5 Aşaması: Eski Felsefe, Verimliliği ve Verimliliği Artırma Hareketi ve Birkaç Daha

      Modern insan kaynakları yönetimi felsefesinin kökeninin izini sürmek zor olsa da, gelişiminin belirli aşamaları belirlenebilir. Genel olarak konuşursak, insan kaynakları yönetimi felsefesinin akışı beş aşamaya ayrılabilir.

      Birinci Aşama – Personel Yönetiminin Eski Felsefesi :

      İnsan kaynakları yönetiminin tarihi, duvarcıların, marangozların, deri işçilerinin ve diğer zanaatkarların kendilerini loncalar halinde örgütledikleri İngiltere'ye kadar uzanabilir. Çalışma koşullarını iyileştirmek için birliklerini kullandılar. İlk aşamada, Robert Owen gibi sanayiciler tarafından işçilerin çalışma ve yaşam koşullarının iyileştirilmesine dikkat edilmeye çalışıldı.

      Robert Owen'ın çağdaşları olan J. S. Mill ve Charles Babbage de personel yönetiminin gelişmesine katkıda bulunmuştur. Babbage, bir matematik yönetim bilimcisi ve shytist olmasına rağmen, insan unsuruna da eşit derecede ilgi gösterdi. Yönetimin ve çalışanların çıkarlarının bütünleşmesini savundu. İşçilerin, yaptıkları işin niteliğine göre sabit bir ücret almaları gerektiğini, ayrıca verimliliği artırmaya yönelik önerileri için kâr ve ikramiyelerden pay almaları gerektiğini vurguladı.

      Henry Varnum Poor'un katkısı, bir işletmenin başarısı için insan faktörünü tanımasında yatmaktadır. Daha sonra insan faktörü yavaş yavaş istenilen önemi almaya başlamıştır.

      İkinci Aşama – Verimliliği ve Verimliliği Artırma Hareketi :

      19. yüzyılın sonlarına doğru yönetime yönelik bilimsel bir yaklaşım gelişti. O zamanlar, endüstriyel üretim yolunda ve dolayısıyla organizasyonun istenen hedeflerine ulaşma yolunda bir takım zorluklar vardı. Bilimsel yaklaşımın popülerlik kazanması, bu sorunları bilimin yardımıyla çözme niyetiyle olmuştur.

      İkinci aşamada, bir çalışan ‘ekonomik adam’ olarak kabul edildi, işe alım, seçme ve eğitimde bilimsel yöntemlerin tanıtılması önerildi ve sanayide insan unsurunun tanınması sağlandı. Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth, F. W. Taylor ve Henry L. Gantt, personel yönetiminin büyümesine katkıda bulunan diğer ana yazarlardı.

      Henry L. Gantt, tüm yönetim problemlerinde insan unsurunun en önemli ve çekingen olduğunu vurguladı. Edward A. Filene, bu yönde bir başka önemli katkı sağlayan kişiydi. İşinde insan unsurlarıyla çok ilgiliydi.

      Üçüncü Aşama – Refahın Başlangıcı ve Endüstriyel Psikoloji :

      1900 civarında, emek hareketinde bir emek refahı aşaması başladı. Bu hareket, işçilerin fiziksel, ekonomik, sosyal ve eğitimsel olarak iyileştirilmesini amaçlıyordu. Bu nedenle, işe alım ve işçi seçimi için istihdam departmanları oluşmaya başladı.

      Başlangıç ​​olarak, bu departmanlara işçi alımı ve seçimi ile çalışan kayıtlarının tutulması ve korunması görevi verildi. Ancak daha sonra, bu departmanlardan işçilerin eğitimi, işçi refahı yönetimi ve işten çıkarma ve işten çıkarma ile ilgilenmeleri istendi.

      İstihdam departmanları, modern personel departmanlarının öncüleri olarak adlandırılabilir. Böylece üçüncü aşamada işçi refahı hareketi başlatılmış, sanayide insan unsuru tanınmış ve 1914 yılında ilk kez bir kuruluşta personel departmanı kurulmuştur. Endüstriyel psikolojinin babası olarak kabul edilen Hugo Munsterberg, , endüstrinin hizmetinde uygulamalı psikoloji.

      Tanınmış endüstriyel otokrat Henry Ford, 1914 yılında Sosyoloji Departmanı adında bir personel departmanı kurdu. İşçilerin tutum ve davranışlarıyla ilgileniyor ve işgücü devri konusunda endişeleniyordu.

      Dördüncü Aşama – İnsan İlişkileri Kavramının Büyümesi :

      Personel yönetiminde insan ilişkileri yaklaşımının başlatılması dönemin en büyük katkısı olmuştur. Personel yönetiminde insan ilişkileri yaklaşımı, Taylor ve onun çalışma arkadaşları ve takipçileri tarafından başlatılan bilimsel yönetimin insanlıktan çıkaran yönüne bir tepkiydi.

      Yönetimin işçilere mekanik yaklaşımı nedeniyle, örgüte genel katılımlarını ve işlerinden duydukları gururu kaybettiler. Ancak bunu söylemek, Taylor ve diğerlerinin işçilerin davasına tamamen kayıtsız kaldıklarını söylemek değildir. Mesele şu ki, onların öncelikli kaygısı, bilimsel yöntemlerle iş ve utangaçların verimliliğini ve üretkenliğini artırmaktı.

      Ancak aynı zamanda işçilere görevlerini yerine getirirken bedenen ve ruhen kolaylık sağlanması yönünde de çaba sarf etmişlerdir. Ayrıca yönetim ve işçiler arasındaki çıkarların karşılıklılığına da vurgu yaptılar. Bilimsel yaklaşımda esas olarak eksik olan şey, işçinin bireyselliğine karşı kayıtsızlıktı.

      Öncelikle bir ‘ekonomik adam’ olarak kabul edildi. Duygularına, hislerine, grup davranışlarına, kişiliğine vb. pek dikkat edilmedi. Hugo Munsterberg, Lillian Gilbreth, Walter Dill Scott, Henry Ford, B. Seebohm Rountree, Edward D. Jones, Harrington Emerson, Oliver Shelton ve diğerleri tarafından bu yönde bir başlangıç ​​yapılmış olsa da, Elton Mayo, FJ Roethlisberger idi. 1927-1932 yılları arasında Western Electric Company'nin Hawthorne fabrikasında ünlü Hawthorne deneylerini gerçekleştiren ve çekinen ortakları, organizasyonun sosyal bir sistem olduğunu ve organizasyonun arzu edilen amaçlarına ulaşabilmesi için yönetimin insan ilişkileri yaklaşımını benimsemesi gerektiğini belirtmişlerdir. kendi per­sonnel'ine doğru.

      Elton Mayo, odak noktası iş yerinde insan davranışlarını incelemek olan insan ilişkileri yaklaşımının babası olarak kabul edilir. Douglas McGregor, W. F. White, Lyndall Urwick, Mary Parker Follett ve diğerleri, insan ilişkileri yaklaşımına katkıda bulunan diğer yazarlardır.

      İnsan ilişkileri yaklaşımının püf noktası, işçinin yalnızca bir üretim faktörü olarak görülmemesi gerektiğiydi. O önce insan sonra işçidir. Dolayısıyla kendi arzuları, istekleri, tutumları, duyguları, hisleri vb. Bu nedenle, personeline karşı insan ilişkileri yaklaşımını benimsemek etkin bir yönetimin birincil sorumluluğudur.

      Ekonomik bunalım, sendikaların büyümesi, İkinci Dünya Savaşı ve bu dönemde yayınlanan yönetim literatürü de insan ilişkileri yaklaşımına ivme kazandırdı. Bu, çeşitli organizasyonlarda personel departmanının kurulmasına ve utanmasına yol açtı.

      Bugün psikologlar, sosyologlar, ekonomistler, yöneticiler vb. dahil herkes insan ilişkileri incelemesinin önemini kabul etmekte ve insan davranışını anlamaya çalışmaktadır.

      Bir işçiyi "ekonomik adam" olarak görmek yerine, onu arzular, hırslar, hobiler, beğeniler ve nefretler vb. ile motive olan canlı bir şey olarak kabul ederek işçiye insanca bir muamele uygularlar. Davranış bilimlerinin personel yönetimi alanındaki rolü de özellikle 1960 yılından itibaren ivme kazanmaktadır.

      Beşinci Aşama – Modern Dönem (1950-Günümüz) :

      İnsan ilişkileri yaklaşımının, MBO, HRM, HRD, insan sermayesi yönetimi, SHRM vb. Beşinci aşama 1950'de başladı. Bu dönem genellikle daha önceki başarıların inceltilmesi ve genişletilmesi dönemi olarak adlandırılır.

      Personel yönetimi, endüstri ilişkileri ve müttefik alanlardaki hızlı gelişmeden de anlaşılacağı gibi, insan ilişkileri yaklaşımında da aynı derecede dikkate değer bir ilerleme kaydedilmiştir. En son gelişmelerden biri de ‘MBO’. İçinde, belirli hedefler denetçi ve onun astları tarafından ortaklaşa belirlenir.

      Bu hedefler, kuruluşun ihtiyacı ile ilgili, gerçekçi ve ulaşılabilir, mümkün olduğunca niceliksel olarak ifade edilen ve kontrol edilebilir ve utangaç olmalıdır.Bu hedeflere ulaşılanların periyodik olarak gözden geçirilmesi yine ortaklaşa yapılır ve eğer kazanımlar hedefin altındaysa gerekli düzeltici adımlar atılır. Ancak, bu MBO sisteminin kendi sınırlamaları vardır.

      Bu döneme katkıda bulunan ünlü yazarlar arasında R. B. Blake ve J. S. Mouton, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Harold Koontz ve Cyril O'8217Donnell, L. R. Sayles, F. E. Fiedler, G. E. Kimball vb. Katkıda bulunanların tam bir listesini hazırlamak zordur. Ancak günümüzde yönetim bir sanat olduğu kadar oldukça gelişmiş bir bilimdir.

      Son yıllarda, yönetim literatüründe, geleneksel terim olan ‘personel yönetimi’'yi hızla ortadan kaldıran ve yeni bir ‘HRM’ terimini kullanan yeni bir rüzgar esiyor. Uluslararası İKY ve SHRM dahil olmak üzere İKY alanında birçok gelişme gerçekleşti. ‘İnsan sermayesi’ insan&uyanıklık yeni bir gelişmedir.

      Hindistan'da İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihi : Giriş, Aşamalar, Sınırlamalar ve Yükselen Ufuklar

      Tanıtım:

      Hindistan'da insan kaynakları yönetiminin kökeni 1920'lerde fabrika işçilerinin refahına yönelik kaygıya kadar izlenebilir. Kraliyet Çalışma Komisyonu, 1931'de, işçileri işsizliğin ve borçluluğun kötülüklerinden korumak, Hint endüstrisinde işe alım ve seçimdeki yozlaşmış uygulamaları kontrol etmek, işçi sözcüsü olarak hareket etmek ve dostane bir çalışmayı teşvik etmek için işçi memurlarının atanmasını tavsiye etti. işçiler ve yönetim arasındaki anlaşma.

      1960'larda personel işlevi refah boyutunun ötesine geçti. Üç ana uygulama alanı, yani. emek refahı, endüstriyel ilişkiler ve personel yönetimi, personel yönetiminin tamamlayıcı parçaları olarak ortaya çıktı. 1980'lerde yeni teknoloji ve diğer çevresel değişiklikler nedeniyle insan kaynaklarının geliştirilmesi en önemli konu haline geldi.

      1990'larda sanayide insan faktörünün ezici rolü fark edildi. Organizasyonun insan tarafının önemi hakkında artan farkındalık, insan kaynakları yönetiminin gelişmesine yol açmıştır.

      Hindistan'da İnsan Kaynakları Yönetiminin Aşamaları:

      İnsan kaynakları yönetimi kavramı aşağıdaki aşamalardan geçerek gelişmiştir:

      1. Birinci Aşama-İşçi Refahı:

      İşletmelerin yönetiminde çalışanların refahına yönelik kaygı, çağlardan beri varlığını sürdürmektedir. İşletme küçük çapta faaliyet gösterdi ve sendikacılık akımı kuruldu. İşçi Refahı memuru olarak bilinen bu İşçi Refah Memuru, işveren-çalışan ilişkilerini geliştirmek için çalıştı.

      2. İkinci Aşama-Personel Yönetimi:

      1960'larda personel işlevi refah yönünün ötesine geçmeye başladı. Endüstri İlişkileri ve Personel Yönetimi, Personel Yönetimi olarak adlandırılan yeni ortaya çıkan mesleğe entegre edildi. Aynı zamanda, planlı ekonomik kalkınma bağlamında ağır sanayiye verilen büyük itici güç.

      3. Üçüncü Aşama-İnsan Kaynakları Yönetimi:

      1970'lere gelindiğinde, profesyonel bir değişim fark edilebilirdi. Refah kaygısından verimliliğe odaklanmaya geçti. 1980'lerde profesyoneller yeni teknolojiler, İnsan Kaynakları Yönetimi zorlukları ve İnsan Kaynakları Geliştirme hakkında konuşmaya başladılar. Ayrıca 1990'larda vurgu insani değerlere ve insan üzerinden üretkenliğe kaymış ve bununla birlikte İnsan Kaynakları Yönetimi konusu olgunlaşmış bir meslek haline gelmiştir.

      Hindistan'da İnsan Kaynakları Yönetiminin Sınırlamaları:

      İKY yaklaşımı, organizasyonda çalışma kültürü oluşturmaya yardımcı olur, ancak etkinliğini etkileyen bazı sınırlamaları vardır.

      Bu sınırlamalardan bazıları şunlardır:

      İKY, yakın zamanda ortaya çıktığı için evrensel olarak onaylanmış akademik temelden yoksundur. Farklı insanlar tarafından farklı tanımlanır. Bazıları bunu personel yönetiminin yeni bir adı olarak görüyor ve bazıları geleneksel personel departmanını insan kaynakları yönetimi departmanı olarak adlandırıyor. Bu nedenle, zaman geçtikçe kabul edilebilir bir yaklaşım geliştirilecektir.

      2. Üst Yönetim Desteğinin Eksikliği:

      İKY, üst düzey yönetimin desteğini gerektirir. İKY, ancak üst düzey yönetimin işbirliğini alırsa etkin bir şekilde uygulanabilir. Üst yönetimin olumlu tutumu nedeniyle, bu iş üst düzey yönetim tarafından etkin bir şekilde yapılabilir.

      3. Yanlış Uygulama:

      İnsan kaynakları yönetimi, çalışanların gelişim ihtiyaçları değerlendirilerek etkin bir şekilde uygulanabilmektedir. İnsan kaynakları yönetimi kapsamında politika ve stratejiler geliştirilirken çalışanların ihtiyaç ve beklentileri göz önünde bulundurulmalıdır.

      4. Yetersiz Gelişim Programı:

      İKY, kariyer planlama, eğitim, geliştirme, danışmanlık vb. gibi çeşitli programların uygulanmasını gerektirir. İKY, organizasyonda öğrenme atmosferini gerektirir. Gerçekte, İKY programları sadece sınıf dersleriyle sınırlı olduğundan, gerçek sonuçlar İKY'den gelmiyor.

      5. Yetersiz Bilgi:

      Bazı kuruluşlar, personeli hakkında gerekli bilgilere sahip değildir. Gerekli bilgi ve veri tabanının yokluğunda İKY etkin bir şekilde uygulanamaz. Bu nedenle, İKY sistemini uygulamadan önce kurumun çalışanları hakkında gerekli bilgilerin toplanmasına ihtiyaç vardır.

      Hindistan'da İnsan Kaynakları Yönetiminde Yükselen Ufuklar:

      Değişen iş ortamı nedeniyle insan kaynakları yöneticileri iş gücü yönetiminde daha fazla sorunla karşı karşıya kalmaktadır. İş ortamının siyasi, sosyal, ekonomik vb. her bir bileşeninde sürekli bir değişim vardır ve bunun sonucunda insan kaynakları yönetiminin doğasında ve kapsamında bir değişim yaşanmaktadır.

      İnsan kaynakları yönetiminde meydana gelen önemli değişikliklerden bazıları:

      1. İş Gücü Büyüklüğünde Artış:

      Ülkede işletmelerin büyüklüklerinin artması ve çok uluslu şirketlerin ortaya çıkması nedeniyle firmalarda çalışan işçi sayısı da artmıştır. İnsan kaynakları yöneticileri, haklarının daha fazla farkında olan yeni ve artan işgücünü yönetme zorluğuyla karşı karşıyadır.

      2. İşgücü Kompozisyonunun Değişmesi:

      İşgücünün bileşimi de değişmekte ve insan kaynakları yöneticileri için yeni sorunlar yaratmaktadır. Bugünlerde örgütlerde önemli insan gücü kaynağı haline gelen azınlık gruplarına eğitim ve istihdam olanakları çok kolay. Çalışan kadın sayısı da artıyor. Dolayısıyla insan kaynakları yöneticileri, insan kaynakları politikalarını oluştururken tüm bu değişiklikleri göz önünde bulundurmak zorundadır.

      3. Eğitim Düzeyinde Artış:

      Teknolojik ilerleme ve eğitim kurumlarının sayısındaki artış nedeniyle eğitim seviyesi de yükselmiştir. Eğitimli çalışanlar haklarının daha farkındadır ve insan kaynakları yöneticileri eğitimli çalışanları motive edecek politikaları oluştururken bunları göz önünde bulundurmak zorundadır.

      4. Teknolojik Gelişme:

      Teknolojinin ilerlemesi nedeniyle, çalışanların işini ve becerilerini geçersiz kılan kuruluşların otomasyonu ve bilgisayarlaşması gerçekleşiyor. Yeni üretim teknikleri, insan gücü gereksinimlerinin doğru bir şekilde değerlendirilmesi ve fazlalıkların alternatif işlerde eğitilmesiyle çözülebilecek işsizlik sorununa yol açmaktadır. Bu sorunlar insan kaynakları yöneticisinin işini daha zor ve karmaşık hale getirmektedir.

      5. Siyasi Ortamda Değişiklik:

      Devlet, işçilerin ve toplumun refahı için çalışır. İşçilerin, tüketicilerin ve imajın çıkarlarını korumak için işe müdahale eder. Hükümetin iş, ticaret ve ticarete katılımı, yönetimin önünde birçok zorluk yaratmıştı.

      6. Yasal Ortamda Değişiklikler:

      İnsan kaynakları yöneticileri, yasal çevrede gelecekteki değişiklikleri öngörmeli ve kuruluşu, günlük çalışmalarda herhangi bir kesinti olmaksızın bunlarla yüzleşmeye hazırlamalıdır. Endüstri ilişkileri sisteminin işlediği yasal çerçevede meydana gelen değişiklikleri takip etmek insan kaynakları yöneticisinin görevidir.

      7. Profesyonel ve Teknik İş Gücü Hareketliliği:

      Günümüzde çalışanlar, birçok kuruluşun talep ettiği daha teknik ve mesleki niteliklere sahiptir. Bu nedenle işgücünün hareketliliği artar ve bu da insan kaynakları yöneticileri için yeni bir zorluk teşkil eder.

      8. Örgütsel Gelişim:

      Önümüzdeki yıllarda, organizasyonel etkinliği artırmak için firma tarafından birçok değişiklik yapılacaktır. Bu nedenle, üst yönetimin insan kaynaklarının geliştirilmesinde sürekli olarak yer alması gerekir. Ayrıca, insan kaynakları yöneticileri, örgütsel gelişime elverişli çalışma kültürünü geliştirmek zorunda kalacaklardır.

      İnsan kaynakları yöneticileri, yeni çalışma standartları oluşturmak ve uygulamak için yeni iş etiği geliştirmek zorunda kalacaklar. Değişen iş etiği, çalışanlara zorluk sağlamak için işlerin yeniden tasarlanmasını gerektirecektir. Onlara esnek zaman politikası sağlanmalıdır.

      10. Kalkınma Planlaması:

      İnsan kaynakları yöneticileri, çevresel değişikliklerin kuruluş ve çalışanları üzerindeki etkisini tahmin etmek için kalkınma planlamasına ve araştırmaya aktif olarak dahil olmalıdır.

      11. Yeni Personel Politikaları:

      Geleceğin işgücü için yeni ve daha iyi personel politikaları gerekli olacaktır. İnsan kaynakları yöneticileri, hedefe yönelik performans değerlendirme geliştirme odaklı eğitim sistemi, ekip oluşturma, katılımcı yönetim vb.

      12. Endüstri İlişkileri:

      Hükümetin bu kadar çaba göstermesine rağmen endüstriyel ilişkiler cephesinde pek bir gelişme olmadı. Endüstriyel huzursuzluktan birçok faktör sorumludur. Önümüzdeki dönemde sendikalar arası rekabet daha da büyüyecek ve insan kaynakları yöneticileri için birçok sorun yaratabilecektir.

      Gelecekte insan ilişkilerinin yönetimi yeni zorluklarla yüzleşmek ve yeni sorumluluklar almak zorunda kalacaktır. Bu nedenle insan kaynakları yöneticilerinin işleri gelecekte daha karmaşık hale gelecektir. Yöneticiler, insan kaynaklarını organizasyonun hedeflerine ulaşmada hayati araçlar olarak ele almak zorunda kalacaklar.


      Gordon Parkları

      Afrikalı Amerikalı Sivil Haklar Belgesel Fotoğrafçısı

      Gordon Parks üretken bir foto muhabiri, film yapımcısı, yazar ve insancıldı. 1940'lar-70'lerde önde gelen bir sanatçıydı ve 2006'da ölene kadar çalıştı. Sivil hakları, ırk eşitsizliğini ve yoksulluğu belgeledi. İlk Afrika kökenli Amerikalı film yapımcılarından biri olan Parks, “Blaxploitation” film türünün gelişmesinde de önemli rol oynadı. Bu türdeki filmlerin çoğu, esasen Siyah izleyicilere yönelik aksiyon filmleriydi. Bununla birlikte, en etkili siyasi çalışması, muhtemelen 1940'larda çekilen siyah yoksulluk görüntüleriydi. Resmen oluşturulmuş ve akıldan çıkmayan eserler, değişimi etkilemek için vurgulanması gereken yoksul bir topluluğu anlatıyor. Parklar, sosyal ve politik fotoğrafçılığın gelişiminde çığır açıcıydı. '

      Danny Lyon “Arrest of Taylor Washington” Atlanta, 1963, Basılmış 1967, Vintage jelatin gümüş baskı - 10 x 8 inç (25,4 x 20,3 cm)


      Referanslar

      1 Graham , Hugh Davis ve Gurr , Ted Robert (ed.), The History of Violence in America: Historical and Comparative Perspectives ( New York , 1969 ). Google Akademik Hala değerli olan Fitch , John A. , The Causes of Industrial Unrest (New York, 1924).Google Akademik

      2 Taft-Ross sayımı da çok sayıda insanı kapsayan grev ve lokavt şiddetiyle sınırlı görünüyor. Bu mantıklı çünkü Amerikan endüstriyel ilişkileriyle bağlantılı diğer şiddet eylemlerinin çoğu hakkında nicel bilgi elde etmek imkansız. Bu, özellikle yeraltı dünyasının unsurları tarafından uygulanan şiddet ve birçok çevreden bireysel işçilere ve sendika örgütleyicilerine uygulanan şiddet için geçerlidir.

      3 Taft ve Ross, “Amerikan Emek Şiddeti”, 281.

      4 ABD rakamı “Amerikan Emek Şiddeti”nden türetilmiştir. Fransa için verilen rakam Shorter, Edward L. ve Tilly, Charles, “Le déclin de la grève şiddete en France de 1890 à 1935”, Le Mouvement Social No. 76 (Paris, Temmuz-Eylül, 1971) Google. Akademisyen

      5 Ross , Arthur M. ve Hartman , Paul T. , Endüstriyel Çatışmanın Değişen Modelleri ( New York , 1960 ), 194–95 ve 202 .Google Akademik

      6 Shorter ve Tilly, “Le déclin” ve “Amerikan İşçi Şiddeti”nden türetilmiştir. ABD için yaptığım hesaplamaya, 1906 ve 1911 yılları arasında Uluslararası Köprü Yapısal Demir İşçileri Birliği memurları tarafından gerçekleştirilen yaklaşık 100 bombalı saldırı dahil değil, çünkü bunlar kendiliğinden ve kitlesel salgınlardan ziyade birkaç adam tarafından yürütülen sistematik bir politikanın parçasıydı.

      7 Fransa 1890 ile 1915 arasında 19.782 grev yaptı, ABD 1890 ile 1905 arasında 30.352 Shorter and Tilly, “Le déclin” ve Griffin, John I., Strikes: A Study in Quantitative Economics (New York, 1939), 38 .Google Akademik 1906 ile 1913 arasındaki dönem için ABD grev istatistikleri bulunmamaktadır.

      8 Taft ve Ross, “Amerikan Emek Şiddeti”.

      9 Brown , EH Phelps , The Growth of British Industrial Relations ( Londra , 1959 ), 318 – 324 Google Scholar Chesneaux , Jean , The Chinese Labor Movement, 1919–1927 ( Stanford, Cal. , 1968 ), 156 – 185 Google Scholar ve Lorwin , Val R. , Fransız İşçi Hareketi ( Cambridge, Mass. , 1954 ), 239 – 240 .Google Scholar

      10 Daha güvenilir çağdaş figürlerimizin bu noktayı yanlış yansıttığını varsaymak için çok az neden var. Taft ve Ross, 1947 ile 1962 arasında, grevle bağlantılı şiddet olaylarında yirmi dokuz işçinin öldüğünü bildirdi. Ulusal Güvenlik Konseyi'ne göre, yalnızca 1968'de iş kazalarında 14.300 işçi öldü.

      11 Bayan Lloyd'a Mektup, 22 Ekim 1902, Labour History'de yeniden basıldı, XIII (Bahar, 1972), 285 –86.Google Scholar

      12 Charles Tilly, Graham ve Gurr'da “Avrupa Perspektifinde Kolektif Şiddet”, Amerika'da Şiddetin Tarihi, endüstriyel toplumlarda şiddetin rolü hakkında aydınlatıcı bir tartışma sağlar.

      13 Bu argümanlar en son Kassalow, Everett M., Trade Unions and Industrial Relations: An International Comparison'da (New York, 1969) ortaya çıkıyor. Google Scholar Ayrıca bkz: Perlman, Selig, A Theory of the Labor Movement (New York, 1949) Google Scholar ve Sturmthal , Adolf , Avrupa Çalışmasında Birlik ve Çeşitlilik ( Glencoe, III. , 1953 ). Google Akademik

      14 Karşılaştırın: Mitchell , John , Organize İşçi ( Philadelphia , 1903 ), 355 – 396 Google Scholar ve Karson , Marc , American Labor Unions and Politics , 1900–1918 ( Carbondale, III. , 1958 ), Chs. 2 – 3 Google Akademik , Lorwin'de belirtildiği gibi 1906'da Fransız işçi hareketinin konumu ile, Fransız İşçi Hareketi, 30-31 aynı yıl Alman hareketinin pozisyonu ile Sturmthal'da, Birlik ve Çeşitlilik, 48–49 ve Deutscher, Isaac, The Prophet Armed: Trotsky, 1879–1921 (Londra, 1954 Google Scholar), Ch. 5. Ayrıca bakınız: Ross ve Hartman, Desenleri Değiştirme, Ch. ABD grev faaliyetinin ayırt edici modelinin büyük ölçüde merkezi olmayan karar verme açısından açıklandığı 11'de.

      15 Taft ve Ross, “Amerikan Emek Şiddeti”, 380-81.

      16 Braun , Kurt , Örgütlenme Hakkı ve Sınırları ( Washington , 1950 Google Scholar ), Ch. 1. Ayrıca bkz. Groat, George G., Attitude of American Courts in Labour Cases (New York, 1911), Ch. 3.Google Akademik

      17 Örneğin, Ware, Norman J., The Labor Movement in the United States, 1860–1895 (New York, 1929), 378 – 380 Google Scholar ve AF of L'de belirtilen İşçi Şövalyeleri'nin amaçlarına bakın. .'nin Taft , Philip , The AF of L. in the Time of Gompers ( New York , 1957 ), 294 –95'te sunulan “Şikayet Bildirgesi”. Google Akademik Ayrıca bkz. Groat, Amerikan Mahkemelerinin Tavrı, Ch. 9.

      18 Clarkson , Grosvenor B. , Industrial America in the World War ( Boston , 1923 ), 286 –87. Google Scholar Ayrıca bakınız: Troy , Leo , “Labour Representation on American Railways ”, Labor History , II (Sonbahar, 1961). Google Akademik

      19 Taft ve Ross, “Amerikan Emek Şiddeti”, 281.

      20 Liderlik, elbette, herhangi bir amaçlı grup eyleminde bir biçimde mevcut olmalıdır. Bu liderliğin gruptan mı yoksa gönüllü olarak dışarıdan mı ortaya çıktığı konusu, arzu edilen bir tepki modelini haklı çıkarmak için kullanılan bir çatışma retoriği unsurudur. İktidar konumlarındakilerin meşru şikayetlerin varlığını kabul etmeye hazır olup olmadıkları temel sorununu maskelemeye hizmet eder.

      21 Bu bilgi, kısmen, Sözleşme'de sunulan grev verilerinin gözden geçirilmesinden elde edilmiştir. Üçüncü ve Çalışma Komiserinin Onuncu Yıllık Raporu (Washington, 1888 ve 1896).Google Akademik

      22 Endüstriyel Huzursuzluğun Nedenleri, 208–211. Ayrıca bakınız: Levinson , Edward , I Break Strikes! (New York, 1935).Google Akademik

      23 Bakınız, örneğin, Bernstein , Irving , The Turbulent Years ( Boston , 1970 ), 263 –64Google Scholar ve Dubofsky , Melvin , When Workers Organize ( Amherst, Mass. , 1968 ), 122 . Google Scholar

      24 Spero , Sterling D. ve Harris , Abram L. , The Black Worker ( New York , 1931 ), 139 – 142 .Google Scholar

      25 Toplam istihdama göre grev yapan çalışanların sayısıyla ilgili raporlar bu noktayı doğrulamaktadır. Çalışma Komiseri, üçüncü ve onuncu Yıllık rapor. Madalyonun diğer yüzü, sendika grevlerinin genellikle sendikasız işçilerden beklenmedik bir destek almasıydı.

      26 Buna ek olarak, grev çağrısı çoğu işçinin başka yerlerde iş aramak için ayrılmalarına neden oldu. Çalışma Komiseri'nin raporları, grevlerin ardından yapılan değişikliklere ilişkin istatistikleri içerir. Bu yer değiştirmelerin çoğu, şüphesiz, işten çıkarmalardan ziyade gönüllü ayrılmalar tarafından gerektirildi. Ayrıca bakınız: Greene , Victor R. , The Slav Community on Strike Immigrant Labor in Pennsylvania Anthracite ( Notre Dame, Ind. , 1968 ), 108 ve 183f . Google Scholar

      27 Coleman, McAlister, Men and Coal (New York, 1943), Ch. 12.Google Akademik

      28 Goldman , Emma , Hayatımı Yaşamak ( Garden City, N.Y. , 1934 ), Chs. 8 – 10 .Google Akademik

      29 Mülk yıkımına ilişkin birçok dağınık raporun yanı sıra, işçilerin amaçlarına ulaşmak için şiddet kullanmaya yönelik tek örgütlü çabaları, 1870'lerde Molly Maguires'in ve 1906-1911 Uluslararası Köprü Yapısal Demir İşçileri Birliği'nin yağmalarını içerir. IWW'nin sabotaj benimsemesi çok farklı bir itiş gücüne sahipti. Bakınız: Conlin, Joseph Robert, Bread and Roses Too (Westport, Conn., 1969), Ch. 4. Google Akademik

      30 Aranan ciltler şunlardır: Cayton , Horace B. ve Mitchell , George S. , Black Workers and the New Unions (Chapel Hill, NC , 1939 ) Google Scholar Greene , Lorenzo ve Woodson , Carter G. , The Negro Wage Earner ( Washington ) , 1930 )Google Scholar Jacobson , Julius (ed.), The Negro and the American Labor Movement ( Garden City, NY , 1968 )Google Scholar Northrup , Herbert R. , Organized Labor and the Negro ( New York , 1944 )Google Scholar Spero , ve Harris , Black Worker Charles H. Wesley, Amerika Birleşik Devletleri'nde Negro Labor, 1850–1925 ( New York , 1927 )Google Akademisyeni Irving Bernstein, Çalkantılı yıllar ve The Lean Years (Boston, 1960)Google Scholar Commons, John R. et al. , Amerika Birleşik Devletleri'nde Emek Tarihi ( New York , 1918 ), cilt. II Google Akademik Millis , Harry A. ve Montgomery , Royal E. , Organize İşçi ( New York , 1945 ) Google Akademik Newell , Barbara , Chicago ve İşçi Hareketi ( Urbana, III. , 1961 ) Google Akademik ve Yellen , Samuel , Amerikan Emek Mücadeleleri ( New York , 1956 ).Google Akademik

      31 Siyah grev kırma vakasının yeterince kaydedilmemiş olması oldukça muhtemeldir. Yukarıda sözü edilen yazarların bir kısmı, bir yandan grev kırmanın alçakça ve yıkıcı olduğunu ve diğer yandan ayrımcı uygulamaların onu haklı çıkarmış olabileceğini hissederek, fenomene karşı önemli bir muğlaklık olduğunu kanıtladı.

      32 Bakınız: Uphoff , Walter H. , Kohler on Strike ( Boston , 1966 ), Chs. 5-6.Google Akademik Bir yasal işlem (grev yapan işçilerin yerine geçen) sürekli olarak yasa dışı bir yanıt ortaya çıkardığında, sorumluluk sorununun mahkemelerin izin vermeye istekli olduğundan daha belirsiz olduğu ileri sürülebilir.

      33 E. H. Phelps Brown, İngiliz Endüstri İlişkilerinin Büyümesi, 166-67 ve 335.

      34 Bu, ne orijinal bir fikirdir, ne de çağdaş deneyimin ürünüdür. Fitch, Endüstriyel Huzursuzluğun Nedenleri, Ch. 13.

      35 Perlman, İşçi Hareketi Teorisi, 169–176.

      36 Fosdick , Raymond B. , Avrupa Polis Sistemleri ( New York , 1915 ), 38 . Google Akademik

      37 Auerbach, Jerold S., Labor and Liberty (Indianapolis, Ind., 1966), Ch. 1. Google Akademik

      38 Bakınız, örneğin, age, Ch. 5 Brooks , Robert R. R. , As Steel Goes ( New Haven , 1940 ), Chs. 5 – 6 Google Akademik ve Fitch, Endüstriyel Huzursuzluğun Nedenleri, Ch. 11.

      39 Yellen, Amerikan Emek Mücadeleleri, Ch. 3 ve Fine, Sidney, Sit-Down: The General Motors Strike of 1936–1937 (Ann Arbor, Mich., 1969), Ch. 6. .CrossRefGoogle Akademik

      40 İhtiyati tedbirin klasik muamelesi şudur: Frankfurter, Felix ve Greene, Nathan, The Labor Injunction (New York, 1930). Google Scholar

      41 “Sosyal ve Ekonomik Yapı ve Depresyon: 1873 ve 1874'te Amerikan İşçiliği” (yayınlanmamış doktora tezi, Wisconsin Üniversitesi, 1959). Google Akademik

      42 Anma Günü Katliamı'na yol açan olayların organizatörlerinin bir polis isyanı öngörmeleri, hiçbir şekilde polisi suçsuz bırakmaz. Sadece belirli koşullar altında polis tepkilerinin ne kadar öngörülebilir olduğunun kanıtı eklendi. Bakınız: Sofchalk , Donald G. , “ The Memorial Day Incident: An Episode of Mass Action ”, Labour History , VI (Winter, 1965 ).Google Scholar Lawrence'daki olaylar Dubofsky , Melvyn , We Shall Be All'da ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. ( Chicago , 1969 ) Google Akademik , Ch. 10.

      43 Westley , William A. , “ Violence and the Police ,” American Journal of Sociology , LVIII (Temmuz 1953 ) Google Scholar ve Niederhoffer , Arthur ve Blumberg , Abraham S. (ed.), The Ambivalent Force: Perspectives on the Police (Waltham, Mass., 1970). Google Akademik Ayrıca bkz: Steffens, Lincoln, The Autobiography of Lincoln Steffens (New York, 1931), 208 – 214 Google Scholar ve Kempton, Murray, “Cops”, New York Review of Books, XV (Kasım, 1970 ).Google Akademik

      44 Adams , Graham Jr. , Endüstriyel Şiddet Çağı, 1910–1915 ( New York , 1966 ), 190 –91 ve 156-161.Google Akademik

      45 İyi, Otur, 243–44. Kısmen 1877 ayaklanmalarına tepki olarak ortaya çıkan ulusal muhafızlar, bir örgüt olarak uzun süredir emek karşıtı bir önyargıya sahipti. Bakınız: Derthick , Martha , The National Guard in Politics ( Cambridge, Mass. , 1965 ), 16f ve 51 .CrossRefGoogle Scholar

      46 GT-99, Labor Spy ( Indianapolis, Ind. , 1937 )Google Scholar Huberman , Leo , The Labor Spy Racket ( New York , 1937 )Google Scholar ve Calkins , Clinch M. , Spy Overhead: The Story of Industrial Casus ( Yeni York , 1937 ).Google Akademik

      47 Adamsın, Endüstriyel Şiddet Çağı, Ch. 7 Colman, Erkekler ve Kömür, Ch. 10.

      48 Jamieson , Stuart , Amerikan Tarımında İşçi Sendikacılığı ( Washington , 1945 ), 39f ve 437 –39.Google Akademik

      49 İyi, Otur, 211–16 Kılavuz Lamba grevini ele alır Remington Rand, Brooks, Robert RR, When Labor Organizes (New Haven, Conn., 1937), 133 – 149 Google Scholar Clark, Norman H., Mill Town (Seattle, 1971)'de incelenir. , Ch. 9 ve 10 Google Akademik , Everett'i tedavi eder. Güneydeki tekstil kasabaları için bkz. Bernstein, Çalkantılı Yıllar, 309–311 ve 621 ve Lahne , Herbert J. , The Cotton Mill Worker ( New York , 1944 ), 228–231 ve 249 – 256 .Google Akademik


      Polis ve Kamu Düzeni

      Endüstriyel anlaşmazlıkları denetlemek, polisin faaliyetlerinde 'politik' olmakla eleştirildikleri bir diğer alandı. Polisin endüstriyel anlaşmazlıkları yönetmedeki rolü başkentin sınırlarının ötesine geçti. Örneğin, 1910'da, özellikle aktif bir İçişleri Bakanı olan Winston Churchill, başkentin dışındaki endüstriyel kargaşayla başa çıkmak için Metropolitan Polisinden adamlar gönderdi.

      Yirminci yüzyılın başlarındaki en ünlü endüstriyel eylem örneklerinden biri, 3-12 Mayıs 1926 tarihli Genel Grev'di. Bu fotoğraf, Cotton Street, Poplar'daki 1 Mayıs'tan kalma. Grev sırasında askerler kullanıldı, en az iki memur, askerlerin Doğu Hindistan Rıhtım Yolu boyunca yiyecek konvoylarına eşlik ettiğini gördü. Komiserlik Ofisi grev sırasında bir yeni sayfa yayınladı ve bu, kıdemli memurların en azından grevcilere karşı nasıl düşmanca bir tavır sergilediğini gösteriyor: 'holiganizm'den nasıl potansiyel bir tehdit olarak bahsettiğine ve bazı demiryolcularının nasıl 'görevlerinde kaldıklarına' dikkat edin. Grev dokuz gün sürdü ve örgütlü emek için ezici bir yenilgiyle sonuçlandı.

      Endüstriyel anlaşmazlıklara bağlı düzensizlik 1930'lara kadar devam etti. Örneğin, Ekim 1932'de Birleşik Krallık'ın her yerinden 10.000 işsiz erkekten oluşan bir kalabalık Londra'ya yürüdü. 27 Ekim'de Hyde Park'ta ve çevresinde toplandılar. Konuşmacı Köşesi'ndeki bir toplantı başlangıçta düzenliydi. Sorunun nasıl başladığı konusunda bir kez daha anlaşmazlık var. Agresif polislik miydi yoksa resmi çizginin oynadığı gibi, kalabalığın içinde bir holigan unsuru mu? Lancashire'dan işsizlerden oluşan bir birliğin peşinden giden bir kamyonun çivili 154 kül tablası içerdiği söylendi. Önümüzdeki birkaç gün boyunca metropolün merkezinde ara sıra çatışmalar devam etti.

      İçindekiler

      "Anne, ne NS polisler motor yokken mi yapar?"

      Erken Emek Hareketi Özelliği

      Sanayi devrimi, Amerika'nın modern çağa girmesiyle birlikte büyük bir refah ve genişleme dönemi olarak öne çıkıyor. Ancak bu kadar hızlı büyümenin tuzakları nelerdi ve ülkenin başarısının kurbanları kimler oldu?

      1860 ile 1910 arasında ABD'nin nüfusu üç katına çıktı ve endüstriyel işgücü de öyle. İç Savaş öncesi tekstil fabrikalarının yanında durmak için yeni ticari işletme türleri ortaya çıktı.

      Doğal olarak işçilere olan talep yüksekti, ancak bu artan göç döneminde, yeni bir ülkede yollarını bulmaya istekli işçi arzı daha da yüksekti. Bu, endüstri patronlarını güçlendirmeye yardımcı oldu ve çalışma koşullarının ideal olmaktan uzak olduğu anlamına geliyordu.

      Bununla birlikte, özellikle küçük insanlar pahasına kar elde ettiği için, büyük işlerin yürütülme şeklini kabul etmeye isteksiz olan birçok kişi vardı. Amerikan sendikalarını kapsayan bir federasyon olarak hareket eden ilk örgüt, İç Savaş'tan sonra gerçekten yürürlüğe giren ancak oldukça kısa ömürlü olan Ulusal İşçi Sendikası'ydı.

      Zamanın en büyük birliği St. Crispin Şövalyeleri Nişanı idi. Ayakkabı endüstrisini temsil eden Sipariş, usta ayakkabıcıların yerini alacak gibi görünen mekanik veya vasıfsız üretim hattı için yükselen trendi durdurmaya çalıştı.

      Kaçınılmaz olarak ilerleme yürüyüşü galip geldi ve daha hızlı, daha verimli makineler yakında endüstride yerlerini aldı. 1869'da kurulan İşçi Şövalyeleri birliği, hareketi ulusal bir üyelikle yeni bir düzeye taşıdı.

      Şövalyelerin ahlakı, üretime dahil olan herkesi dahil etmekti, bu da sayılarının artmasına yardımcı oldu. Birlik, Terence Powderly'nin kontrolü altında iyi örgütlenmişti ve çeşitli nedenlerle mücadeleye yardımcı olmak için siyasete başvurdu.

      1886'da Haymarket isyanında Şövalyelerin mesajının bir polis memurunun bir bomba patlamasında ölümüyle gölgelenmesiyle olaylar daha da kötüye gitti. Kamuoyu genel olarak anarşist harekete karşı döndü ve birlik çöktü.

      Ancak, 1886'da Samuel Gompers tarafından kurulan ve vasıflı işçiler için ulusal bir sendikalar federasyonu olarak hareket eden Amerikan İşçi Federasyonu'nun ortaya çıkışından sonra, işçi hareketi dikkate alınması gereken gerçek bir güç haline geldi ve daha fazlasını üstlendi. bugün gördüğümüz şekil.


      Bölüm Özeti

      Ekonomi kötüleştikçe, federal hükümet birkaç çözüm sunmaya devam ettikçe daha fazla Amerikalı acı çekti, Popülist hareket büyümeye başladı. Popülist gruplar, 1896 seçimlerine, mücadele eden Amerikalıların değişim hareketlerini destekleyeceğini tahmin ederek yaklaştılar. Ancak Demokratlar adayları için William Jennings Bryan'ı seçtiğinde, doğum yeri Nebraska'dan çoğu çiftçinin arzu ettiği gümüş standardı savunuculuğuna kadar Popülist platformun kalıbına büyük ölçüde uyan bir politikacı seçtiler. Desteklerini Bryan'ın da arkasına atan Popülistler, Beyaz Saray'da parti adı olmasa da Popülist hedefleri somutlaştıracak bir aday görmeyi umuyorlardı. Bryan, Cumhuriyetçi William McKinley'e yenildiğinde, Popülist Parti ivmesinin çoğunu kaybetti. Ülke bunalımdan tırmanırken, reformist hareket bozulmadan kalsa da, üçüncü bir tarafa olan ilgi azaldı.

      Eleştirel Düşünme Soruları

      1. “Yaldızlı Çağ” terimi, on dokuzuncu yüzyılın sonlarında Amerikan toplumunu nasıl karakterize ediyor? Bu karakterizasyon hangi açılardan doğru veya yanlış?
      2. Çiftçiler hâlâ Amerikan toplumunun önemli bir kesimini temsil ederken, hükümet yetkilileri – Demokratlar ve Cumhuriyetçiler – neden çiftçilerin sorunlarına çözüm bulma konusunda isteksiz olduklarını kanıtladılar?
      3. Düşündükten sonra, Popülist Parti, 1896 başkanlık seçimlerinde Demokrat Parti'nin adayını desteklemeyi seçerek akıllıca bir karar verdi mi? Neden veya neden olmasın?
      4. Bu dönemdeki görece zayıflığına rağmen, federal hükümet, mücadele eden Amerikalılar için bir miktar rahatlama sağlamak için çeşitli çabalar sarf etti. Neydi bu girişimler? Hangi yönlerden az çok başarılı oldular?

      Sözlük

      Coxey'nin Ordusu İşadamı Jacob Coxey liderliğindeki bir 1894 protestosu, Washington, DC'ye yürüyerek işsizler için bayındırlık işleri için savunuculuk yapmak için

      List of site sources >>>